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所謂“文書化的程序”就是“工作做法的標(biāo)準(zhǔn)化”，通稱“作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”。
而所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是在其時間點上，將最優(yōu)良的工作做法加以文書化，在沒有更為優(yōu)良的做法出現(xiàn)時，要統(tǒng)一按照現(xiàn)行的標(biāo)準(zhǔn)來進行工作。
如果有比現(xiàn)行做法更為優(yōu)良的做法出現(xiàn)時，就通過修訂的正式手續(xù)將其變更，而組織全體也將做法進行相應(yīng)更改。
如此，標(biāo)準(zhǔn)可以說是以工作做法的持續(xù)性改善為目標(biāo)而制定出來的方法，也是人類睿智的表現(xiàn)。
豐田章一郎以下的言談，強調(diào)了文書的用途及效果：
“所謂的‘挑戰(zhàn)變革的精神’換句話說就是，對改變現(xiàn)況不會猶豫的組織，或者是不斷向改變挑戰(zhàn)且認為改變現(xiàn)況是一件好事的組織所具備的精神。
而從根基支持這類組織的是，每天踏實的進行這種‘改善’活動。為了要做改善，其首要條件是自己職場的日常作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化需先建立起來。而且不應(yīng)該只是追求其結(jié)果，其程序的標(biāo)準(zhǔn)化才是改善的第一步。
如果這些觀念漸漸淡薄下去的話，組員的任務(wù)或執(zhí)掌將不明確，而管理的循環(huán)也將不能轉(zhuǎn)動，也不再想要進行標(biāo)準(zhǔn)化。然后，成為形式主義，而形成沒有前例就不做的這種情況。”
戴明獎得獎人中央大學(xué)教授久米均曾對作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的意義有以下的描述：
“所謂‘作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)’是要將‘我們在哪里，在做什么’以客觀的角度將它明示出來，如此就可以將各操作系統(tǒng)的整體關(guān)系加以明確化，而能從整體性的觀點來掌握各個活動的目的，這是管理的基準(zhǔn)、現(xiàn)狀的分析，也是改善的起點。
一般來說，業(yè)務(wù)部門或設(shè)計部門會將結(jié)果的紀(jì)錄或數(shù)據(jù)，以營業(yè)額或圖表的形式留下來；但另一方面，卻因為沒有相關(guān)信息，可以顯示形成其結(jié)果的過程，多半變成順其自然的管理，而無法進行改善。
文書的任務(wù)，并不單是記述規(guī)則或記錄現(xiàn)狀，而是將現(xiàn)狀明確化后，作為改善的起點。”
一般的標(biāo)準(zhǔn)，都只是為了要求現(xiàn)場的作業(yè)員按照其規(guī)定作業(yè)，而由管理人員來制作文書。但在豐田標(biāo)準(zhǔn)卻是“改善的起點”，這也是一種“會進化的遺傳基因”。
標(biāo)準(zhǔn)化的“規(guī)則性、強制性”，這部分經(jīng)常會被提出來強調(diào)其負面影響。確實，對一個組織來說，既然已經(jīng)有個被標(biāo)準(zhǔn)化的良好的做法，當(dāng)然要去規(guī)定，不能用比它差的方法來做。但是，不應(yīng)該只是做這種規(guī)定，好比是撐竿跳，應(yīng)該是通過將前人所跳的最高點標(biāo)明出來，以顯示每個人應(yīng)該跨越的目標(biāo)，進而引發(fā)全員的挑戰(zhàn)意愿與創(chuàng)造性。若看不到目標(biāo)，則人的挑戰(zhàn)意愿及創(chuàng)造性絕不會被激發(fā)出來。所以，應(yīng)該將目光轉(zhuǎn)向這些標(biāo)準(zhǔn)化正面的部分。
標(biāo)準(zhǔn)化的對象是“概念”、“手續(xù)”、“工作流程”、“物品”這四項。在制造業(yè)中，就算沒有特別要求，有關(guān)“工作流程”及“物品”的標(biāo)準(zhǔn)化，也會落實到實處，不然就沒辦法生產(chǎn)了。由表1-2可以知道，豐田喜一郎特別重視的是“手續(xù)”。
所謂“手續(xù)”，即組織之間以及職務(wù)之間在業(yè)務(wù)上的約束事項。就企業(yè)組織而言，代表性的手續(xù)有職務(wù)權(quán)限規(guī)定及業(yè)務(wù)執(zhí)掌規(guī)定，其中又有大、小各種組織間的約束事項，如何把這些整合起來并規(guī)定其手續(xù)，將決定組織的效率。
經(jīng)常會看見手續(xù)是“自己的組織要做什么”這種自我宣示型的形態(tài)；但重要的是，誰（哪個組織）對誰（哪個組織），根據(jù)什么樣的責(zé)任及權(quán)限的相互關(guān)系，要做什么，把這種手續(xù)的相互關(guān)系明確出來。由于將組織間的責(zé)任權(quán)限及手續(xù)的相互關(guān)系明確出來，將來就會產(chǎn)生責(zé)任及義務(wù)的歸屬，所以在人情上自然不希望將這些關(guān)系明確出來。如果一個組織容忍這種人情，則手續(xù)就無法完成，或只做出些沒有用的自我宣示型或形式化的手續(xù)。
豐田的手續(xù)，是由圖1-4所示的“豐田的管理體系圖”構(gòu)成。
圖1-4 豐田的管理體系圖
如果連接接口較單純的話，就只制作“全體圖”，而較復(fù)雜時，就會制作有標(biāo)示出個別部署內(nèi)的“輸入·程序·輸出”項目的“個別IPO（Input-Process-Output）圖”附加于全體圖上。
如果只用文書表示這種組織之間的相互關(guān)系及各個工作的連接接口的話，對要看的人來說非常不容易理解，也會成為不被使用的手續(xù)。而豐田的管理體系圖就一目了然，因而能成為實際使用的手續(xù)。
語言或樹狀結(jié)構(gòu)的體系，就是另一個標(biāo)準(zhǔn)化的對象——“概念”的代表例子。將語言或樹狀結(jié)構(gòu)的體系加以標(biāo)準(zhǔn)化，是提升組織效能的基本。在豐田雖然也可能有“豐田方言”，但公司內(nèi)的語言被統(tǒng)一，用語的使用方法非常嚴(yán)密。豐田的樹狀結(jié)構(gòu)的代表例子，就是將在第三章介紹的“業(yè)務(wù)構(gòu)成表”。因為，在豐田這些概念的標(biāo)準(zhǔn)化非常先進，所以溝通效率很高，工作的分析、改善也較容易進行。
在此，介紹曾在緒論提到過的K先生的談話。
●技術(shù)是一種文化；技術(shù)的傳承不能用“說的”，必須是用文書。
●管理者的基本工作應(yīng)該是不斷地創(chuàng)新，但是必須兼顧過去優(yōu)良的經(jīng)驗加以標(biāo)準(zhǔn)化的工作，來營運組織。
●提高溝通的精密度，文書是必要的，人類的文化是與文字并進的，企業(yè)文化的形成也必須靠文書。
●溝通應(yīng)該將自己說過什么放在其次，主要是能使對方理解才算完成；確實無誤的溝通有其困難，就必須使用標(biāo)準(zhǔn)。
●目標(biāo)實現(xiàn)了85％只要一半的能量，剩下的15％就需要另一半的能量，盡可能使其有效發(fā)揮的就是標(biāo)準(zhǔn)。
●豐田或其他的汽車公司所做的汽車雖然沒有極大的差異，但是組織效能卻有不同。
6.官僚制的原則與反作用
一般認為文書化·標(biāo)準(zhǔn)化是官僚制的標(biāo)志之一，而且在屬性上也是違反動能的。所以，可能會有人說，利用文書化·標(biāo)準(zhǔn)化來說明豐田的進化能力似乎有點牽強；但是，社會學(xué)家馬克思在100年前就提出官僚制絕不是違反動能的，而是最有效率的組織運營的方法。馬克思所提倡的官僚制其原則如下：
●標(biāo)準(zhǔn)化：必須以普遍性的、一般性的規(guī)則為依據(jù)，執(zhí)行職務(wù)。
●專業(yè)化：職務(wù)必須以機能性的專業(yè)實現(xiàn)分工化。
●專門化：為執(zhí)行職務(wù)，必須有特別的專門訓(xùn)練及教育。
●非人性化：按照規(guī)定，如同機械般正確地行動，消除不公平。
●階層化：權(quán)限的金字塔形結(jié)構(gòu)必須明確。
●公式化：執(zhí)行職務(wù)中必須將文書做媒介的原則。
通過官僚制的原則，組織就可以實現(xiàn)正確性、安定性、信賴性、效率性、統(tǒng)一性這些優(yōu)越的效用。
其中，雖然有“非人性化”的看似否定人性的語句，但如同內(nèi)容中提到的“消除不公平”，絕不是要否定人性。“非人性化”說的主要是消除在組織中允許有人不遵循規(guī)定的這種“不公平”。所以，這是以全體員工朝著組織的目標(biāo)，一致整齊地協(xié)調(diào)行動為目的的一句話，應(yīng)該以“整齊行動化”來說較為恰當(dāng)。
但是，盲目地運用官僚制也容易陷入如下的“官僚制的反作用”。
●被訓(xùn)練的無能化：在過去的狀況下雖然是適當(dāng)?shù)男袆?，卻未隨著狀況的變化改變，而散漫的繼續(xù)下去。
●職業(yè)性的精神異常：由于不斷重復(fù)相同的工作，會使得人的喜好、厭惡、辨識、強調(diào)等特別的習(xí)慣強化。
●目標(biāo)的轉(zhuǎn)移：雖然遵守規(guī)格是其手段，但卻會變化成為自我的目的。
這些官僚制的反作用經(jīng)常在政府機關(guān)、國家機構(gòu)見到，所以才有“官僚主義”這個詞的產(chǎn)生；其結(jié)果使得官僚制給人一種無能的印象，是“僵化”的同義詞一樣。
為了避免官僚制反作用的發(fā)生，并使組織有活力、持續(xù)進化的方法，就是將縱軸的官僚制與組織橫斷型的機能管理兩者互補運用。豐田以官僚制為基本而能達到組織進化的要因，莫過于機能管理的引入。
豐田公司自創(chuàng)辦官僚制以來，除了縱軸的官僚制外，也對“委員會制度”有相當(dāng)多的利用。而20世紀(jì)60年代導(dǎo)入TQC時，利用經(jīng)營機能將組織橫斷管理的豐田獨特的“機能管理”方式就已經(jīng)被運用了。然而在80年代，大企業(yè)病發(fā)作時，豐田卻通過組織的扁平化·整合化而安然無恙。
官僚制在現(xiàn)代社會仍然是組織運營的基本原則，如果能以官僚制為基本，并不斷的實施方法、對策，以避免陷入官僚制的反作用，則可以建立一個最強的組織。雖然豐田并不是為區(qū)別官僚制的原則及反作用而去建立其組織的；但是因為豐田擁有先見之明，能不斷地探究最好的方法，其結(jié)果就建立起了一個以官僚制為基本的“史上最強的組織”。
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