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“豐田生產(chǎn)方式”實(shí)際是長期‘試行錯(cuò)誤’的最終產(chǎn)物，而“看板”則代表了人類與問題之間的關(guān)系，是人類進(jìn)步的重要方式?？窗骞芾砜瓷先ナ且粡垙埿】ㄆ目窗?，其背后卻是管理進(jìn)步的腳印。
有人說“看板管理僅僅是豐田生產(chǎn)方式的一種手段”；也有人說“看板管理就是豐田生產(chǎn)方式的精髓”；我說：“精髓論者難以將看板管理真正地有效落實(shí)，手段論者難以獲得本應(yīng)收獲的成果。”
既不正確也不錯(cuò)誤的觀點(diǎn)
一提到豐田生產(chǎn)方式，許多人會(huì)立刻聯(lián)想到“看板管理”。這樣一種“豐田生產(chǎn)方式等同于看板管理”的看法，既不能說它是正確的，也難以說它是錯(cuò)誤的。
按照日本能率協(xié)會(huì)的解釋，豐田生產(chǎn)方式是在“徹底消除浪費(fèi)”、“讓制造過程合理化”、“持續(xù)提高效益必須作為判斷一切工作的基準(zhǔn)”等理念下，歷經(jīng)了長期“試行錯(cuò)誤”的過程而最終形成的產(chǎn)物。
如果單純從這樣的觀點(diǎn)出發(fā)，就會(huì)很自然地得出“看板管理僅僅是豐田生產(chǎn)方式在制造過程中的一種手段”的結(jié)論。
然而，看板管理并非僅僅代表了“豐田生產(chǎn)方式”中的一種管理手段，它體現(xiàn)了豐田對(duì)問題的理解，詮釋了經(jīng)營管理中的各種重要關(guān)系。因此，我們同樣可以很自然地得出“看板管理是豐田生產(chǎn)方式的核心”這一結(jié)論。
在后面的文字里，我們將會(huì)對(duì)此進(jìn)行詳細(xì)論述。
試行錯(cuò)誤
豐田生產(chǎn)方式的誕生與發(fā)展不是一朝一夕的事情。正因?yàn)橥苿?dòng)其不斷發(fā)展的人深知“世界上沒有生而知之”這一道理，所以他們這樣去詮釋經(jīng)營，詮釋經(jīng)營管理者的責(zé)任：
經(jīng)營是在持續(xù)變化的背景下不斷調(diào)整自身的過程，是“決策、執(zhí)行、調(diào)整、反思、再?zèng)Q策”的循環(huán)過程。管理者的工作就是通過調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)不斷發(fā)現(xiàn)問題。通過講解和示范等方式，制度化地解決問題。
因此，豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展過程，更可以形容為一個(gè)不斷“試行”、不斷發(fā)現(xiàn)“錯(cuò)誤”，之后不斷改進(jìn)的過程。在這個(gè)過程中，管理者們承擔(dān)著極其重要的任務(wù)——調(diào)整指令的具體內(nèi)容和調(diào)整發(fā)布指令的具體方式。作為調(diào)整的工具，并用來展示調(diào)整后的效果，“看板”誕生了。
請(qǐng)注意：日語中的“試行錯(cuò)誤”與漢語中的“試行錯(cuò)誤”寫法一致，而且語意上也沒有實(shí)質(zhì)的區(qū)別。
什么是看板
看板就是一張一張的小紙片，上面記載著各種各樣的要求和信息。
后來，越來越多的管理者意識(shí)到看板管理的方便和重要，因而看板開始被廣泛地使用，一張張的小紙片被粘貼到更多、更復(fù)雜的現(xiàn)場(chǎng)中，隨之而來的是小紙片的材質(zhì)也發(fā)生了變化：有塑料的、有木質(zhì)的、有金屬的……
做出好的看板的難點(diǎn)
看板的作用很大，但面積卻很小，有限的小紙片需要承載許多具體信息，如何精確地將其描述清楚，成為了推進(jìn)看板管理的難點(diǎn)。
豐田公司要求在看板中承載的信息既不能少，更不能多。如果少了，將使得要求不夠清晰和準(zhǔn)確，從而操作不能夠順利完成；但是如果多了，也將造成紙片過大，讓操作者負(fù)擔(dān)過多、注意力分散，給具體的工作帶來誤導(dǎo)……
看板中不能有“概念”
豐田生產(chǎn)方式把提高效益作為判斷一切工作的基準(zhǔn)，于是要求看板必須有針對(duì)性地為看板的使用者提供服務(wù)。
這是什么意思呢？試想如果一名管理者提出的僅僅是一些“你要更快一點(diǎn)”、“你必須再認(rèn)真一些”、“你的工作應(yīng)該做得更好”、“你要注意一些細(xì)節(jié)”等概念性的要求，那么作為管理者的“發(fā)號(hào)施令”則是否過于輕松了？這樣的要求真能獲得預(yù)期的成果嗎？
但是，如果管理者將要求具體到“你要使用一字改錐”、“你應(yīng)該擰緊10個(gè)而不是8個(gè)螺釘”這樣的層面上時(shí)，管理者就必須針對(duì)工作內(nèi)容和成果要求進(jìn)行認(rèn)真的思考。也只有在這樣的要求下，才能做出好的看板。
看板上必須指出在這個(gè)工段上、在這種操作中到底應(yīng)該使用哪些工具，這些工具到底需要離操作者多遠(yuǎn)，為了避免讓操作者使用錯(cuò)誤，管理者需要落實(shí)哪些措施。比如說，怎樣通過顏色或者擺放位置的不同讓操作者不會(huì)用錯(cuò)鉆頭。
通過上述的要求和努力，我們必然得到這樣的成果：管理者必須和被管理者打成一片，甚至還需要親身體驗(yàn)被管理者的操作，并和他們共同研究并找出在每一個(gè)具體操作的環(huán)節(jié)上，甚至是每一個(gè)具體操作的步驟中，所需要的信息、需要關(guān)注的現(xiàn)象到底是什么。在這些基礎(chǔ)上，由管理者最終將相關(guān)的信息寫到看板上。
管理者與操作者的關(guān)系
導(dǎo)入真正意義上的看板管理，最大的挑戰(zhàn)和價(jià)值在于使“調(diào)整自身工作作風(fēng)”、“提高自己的指令的針對(duì)性”等成為管理者的自覺。此時(shí)的看板成為了連接管理者和被管理者之間的橋梁，同時(shí)也就成為了工作的重要依靠。
這樣，在所有的環(huán)節(jié)上，任何人只要看到看板，就知道自己這一刻該做什么，只需要去想哪些事情。因?yàn)楦鼘Ｗ⒂诳窗迳系男畔?，操作者在每一?xiàng)工作環(huán)節(jié)上都沒有雜念，所以不容易出錯(cuò)。
下面看一看我國的企業(yè)在推進(jìn)看板管理中的做法。
有的企業(yè)把相關(guān)的制度放在了辦公室，有的甚至將對(duì)同一個(gè)崗位的要求放在了不同的辦公室。對(duì)于這樣的做法，他們給出的理由是：因?yàn)閷?duì)那一個(gè)崗位的要求，既有設(shè)備，也有刀具，也有質(zhì)量，還有員工操作等，涉及各個(gè)部門。因此要把這些要求分別放到各主管部門的辦公室里。
這樣一種割裂了管理者和操作者之間聯(lián)系的管理，又怎么可能實(shí)現(xiàn)服務(wù)的功能呢？如果針對(duì)同一工位的信息被分別放到不同的辦公室里，依此方法所設(shè)計(jì)出的看板又怎么可能為現(xiàn)場(chǎng)所用呢？換句話說，在這種情況下，越強(qiáng)制地要求現(xiàn)場(chǎng)的員工使用看板，管理者和被管理者的對(duì)立也就越突出，矛盾也就越難以調(diào)和。
看板的其他功能
看板管理還有一些其他的附加功能。
比如說，在豐田公司的各類現(xiàn)場(chǎng)，有一種看板專門服務(wù)于物品的移動(dòng)、信息傳遞。通過這樣的看板，人們就知道一個(gè)產(chǎn)品是從哪一個(gè)環(huán)節(jié)來又要到哪一個(gè)環(huán)節(jié)去，以及什么時(shí)間來、什么時(shí)間去。
這樣的信息為一些有心人提供了思考的可能：突破自己的工作環(huán)節(jié)，有機(jī)會(huì)看到更大范圍的工作，有機(jī)會(huì)了解到其他一些崗位的工作。這樣就為這些人成為管理者提供了條件，同時(shí)也使得豐田公司對(duì)基層管理者的選拔有了更大的選擇空間和范圍。
基于這樣的選擇標(biāo)準(zhǔn)，基層管理者將創(chuàng)造出和被管理者更加融洽的關(guān)系，因?yàn)樗褪莿倓倧哪莻€(gè)崗位、那道工序、那個(gè)車間走上管理崗位的。
監(jiān)督的是工作還是人？
管理者肩負(fù)著“監(jiān)督的責(zé)任”，甚至在很多人看來，管理者就是監(jiān)督者。大野耐一是這樣解釋監(jiān)督者的：“被稱為監(jiān)督者的人，如果沒有能力教會(huì)別人，是完全行不通的。”
在談?wù)摫O(jiān)督者之前，有一個(gè)問題需要弄清楚——監(jiān)督的對(duì)象是工作還是人？
監(jiān)督對(duì)象如果是“人”的話，那么管理者將極容易推托掉自己的責(zé)任，比如在A工作出現(xiàn)問題時(shí)，管理者只要說：“沒有做好A工作的原因，是因?yàn)樾埖氖д`。”然而，這樣的說法不僅無法解決A工作的問題，也絲毫不會(huì)給“操作者小張”帶來任何的進(jìn)步。
但監(jiān)督對(duì)象如果是“工作”的話，面對(duì)同樣的問題時(shí)，則需要管理者針對(duì)“怎樣避免下一次的類似失誤”、“如何才能做得更好”、“能否再節(jié)省一些時(shí)間”等問題給出答案，并且還需要經(jīng)得起下一次操作的檢驗(yàn)。這樣的思考將會(huì)促使管理者不斷改進(jìn)“A工作的操作要求”，同時(shí)“操作A工作的小張”也會(huì)因?yàn)椴僮饕蟮淖兓鴮?shí)現(xiàn)個(gè)人能力的提高。
由此可見，管理者所肩負(fù)的“監(jiān)督責(zé)任”必須針對(duì)工作，而不是人。
用大野耐一的話講就是：“管理者的工作，就是在努力完成具體任務(wù)的過程中，根據(jù)情況的變化，隨時(shí)給出幫助和指導(dǎo)，以最終實(shí)現(xiàn)‘在變化中達(dá)成預(yù)期成效’的管理目的。”
這一點(diǎn)其實(shí)也正是“通過什么才能體現(xiàn)出管理者的價(jià)值”這個(gè)問題的答案。
比如，在一個(gè)車間里，不需要車間主任操作機(jī)床、搬運(yùn)產(chǎn)品，甚至不需要車間主任完成具體的統(tǒng)計(jì)，如果在遇到問題時(shí)，車間主任僅僅說“沒有做好A工作的原因，是因?yàn)樾埖氖д`”，而并不針對(duì)如何避免“下一次”給出措施的話，那么企業(yè)支付很高的工資來聘用車間主任的意義何在？
監(jiān)督者的工作，應(yīng)該被怎樣監(jiān)督
監(jiān)督者的工作應(yīng)該被怎樣監(jiān)督？我們依然可以使用“車間主任”的例子來回答這個(gè)問題。
比如，在交貨的現(xiàn)場(chǎng)，負(fù)責(zé)接收原材料的小張需要面對(duì)“接收時(shí)間”、“擺放地點(diǎn)”、“貨品名稱”、“包裝規(guī)格”、“接下來通知哪個(gè)工序的人來領(lǐng)?。ɑ蛘呤撬偷侥膫€(gè)工序區(qū)）”等一系列的問題。車間主任則可以使用看板來幫助小張明確這些問題。
同時(shí)，車間主任還可以使用小張的工作記錄（其實(shí)可以看成是另一種形式的“看板”），來幫助小張和自己發(fā)現(xiàn)問題：哪一次晚了；哪一次包裝規(guī)格不符合要求；等等。
之后，車間主任還可以繼續(xù)幫助小張學(xué)會(huì)統(tǒng)計(jì)和分析（其實(shí)也可以看成是另一種形式的“看板”），并嘗試進(jìn)行判斷和調(diào)整。比如在面對(duì)下列問題時(shí)： “供貨商的交貨不僅總難以準(zhǔn)時(shí)，而且不愿意接受改進(jìn)的建議，所以有必要尋找新的供貨商。”“A包裝規(guī)格因?yàn)楸容^大不易搬運(yùn)，所以有必要協(xié)同相關(guān)工序的同事研究新的、更方便搬運(yùn)的規(guī)格。”
由此可以看出，看板體現(xiàn)出了管理者的“經(jīng)驗(yàn)”和“責(zé)任”。所謂“經(jīng)驗(yàn)”就是即使管理者不出現(xiàn)在交貨的現(xiàn)場(chǎng)，小張也能順利地完成工作，甚至可以發(fā)現(xiàn)一定的問題、處理一些糾紛。所謂“責(zé)任”就是只要小張?jiān)诠ぷ髦邪凑找笸瓿捎涗?、統(tǒng)計(jì)、分析，并參加一系列研究解決問題的會(huì)議，就能不斷提高工作能力。
看板之所以能夠成為監(jiān)督“監(jiān)督者工作”的工具，就是因?yàn)樵谙鄳?yīng)的看板上，針對(duì)上述的“經(jīng)驗(yàn)”和“責(zé)任”，可以逐一查找所對(duì)應(yīng)的具體內(nèi)容，看一看有沒有“缺項(xiàng)”、“內(nèi)容缺乏針對(duì)性”、“按照所寫內(nèi)容操作的難度過大”等現(xiàn)象。
通過看板，管理者在貢獻(xiàn)什么
小時(shí)候就聽過這樣一句話：“火車跑得快，全憑車頭帶。”后來看書時(shí)對(duì)這句話印象很深：“路線確定之后，干部就是決定力量。”再后來經(jīng)過自己的觀察發(fā)現(xiàn)：“找不到關(guān)鍵點(diǎn)，努力也難有成效；沒有關(guān)鍵人物，工作就將陷于盲目。”
在傳統(tǒng)的管理模式中，人們更看重“帶頭作用”，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，能不能制作出好的看板，能不能建立起看板管理的模式，其實(shí)更能體現(xiàn)“帶頭作用”。換句話說，管理者通過看板貢獻(xiàn)著自己的經(jīng)驗(yàn)和責(zé)任，與此同時(shí)還貢獻(xiàn)著選拔骨干的機(jī)制，因?yàn)椋和ㄟ^看板可以準(zhǔn)確地提供關(guān)鍵點(diǎn)，并不斷加深對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的認(rèn)識(shí)。通過制作好的看板以及建立看板管理體系的過程，更可以“自動(dòng)”地選拔出關(guān)鍵人物。
看板展示“各種關(guān)系”
類似于車間主任用來完成對(duì)“小張”進(jìn)行管理的看板，不僅可以出現(xiàn)在交貨的現(xiàn)場(chǎng)，還可以出現(xiàn)在操作的現(xiàn)場(chǎng)、檢驗(yàn)的現(xiàn)場(chǎng)等一系列現(xiàn)場(chǎng)。
類似車間主任幫助小張完成記錄和統(tǒng)計(jì)的看板，不僅可以出現(xiàn)在針對(duì)貨品的交接過程中，還可以出現(xiàn)在針對(duì)品質(zhì)檢查的過程、研究和確定生產(chǎn)定額的過程等一系列工作中。
可見，看板所展示出的就是工作體系中的各種關(guān)系——操作者之間的關(guān)系、生產(chǎn)線之間的關(guān)系、車間之間的關(guān)系、工廠之間的關(guān)系……直至企業(yè)與消費(fèi)者之間的關(guān)系，當(dāng)然還有管理者與被管理者之間的關(guān)系、工作與問題的關(guān)系、問題與責(zé)任之間關(guān)系……直至解決問題與實(shí)現(xiàn)進(jìn)步的關(guān)系。
結(jié)合“試行錯(cuò)誤”的論述，所有上述各類關(guān)系是在不斷改進(jìn)的過程中建立和調(diào)整的。今天所完成的改進(jìn)，從某種意義上講就是在證明昨天的“錯(cuò)誤”；而今天的再學(xué)習(xí)，就是努力在明天通過所完成的新的改進(jìn)，來證明今天的錯(cuò)誤！
看板的本質(zhì)
按照豐田生產(chǎn)方式的觀點(diǎn)，被管理者所做的事情以及做事的方法，其實(shí)都是管理者指令的“影子”。“看板”上的內(nèi)容就是管理者的工作指令，指令越及時(shí)，越有針對(duì)性，被管理者的工作成果就越容易掌握。
如果把豐田生產(chǎn)方式詮釋成“精細(xì)化管理”，那么“看板管理”就是要求做到“指令精細(xì)化”和“指令體系的精細(xì)化”。
所有這些都來自于管理者的工作作風(fēng)的改變，來自于要求管理者用什么標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)自身工作的成果，來自于管理者自身思維質(zhì)量的不斷提高。
要求管理者提供一系列的看板，提供內(nèi)容更準(zhǔn)確的看板，并最終要求管理者建立看板管理的體系，其實(shí)就是在建立一種價(jià)值觀，一種能夠直接服務(wù)于進(jìn)步、服務(wù)于和諧的價(jià)值觀和方法論：
通過看板，要求管理者完成與被管理者的充分互動(dòng)；通過看板管理模式，要求管理者充分發(fā)揮被管理者的聰明才智；通過不斷改進(jìn)看板的具體內(nèi)容，要求管理者帶動(dòng)被管理者關(guān)注問題，并努力解決問題。；通過不斷完善看板管理模式，要求管理者不斷提高自身的思維質(zhì)量，并且?guī)?dòng)被管理者也關(guān)注思維質(zhì)量的提升。
這些邏輯關(guān)系，可以幫助人們看到“看板內(nèi)容和體系的變化”與“建立有效的管理機(jī)能”之間的互動(dòng)關(guān)系，這是研究豐田生產(chǎn)方式的關(guān)鍵，也是推進(jìn)豐田生產(chǎn)方式并取得經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。
看板與“豐田方式”
從上面的一系列論述不難看出，看板中的具體內(nèi)容完全可以超越生產(chǎn)范疇，可以滲透到各類管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)。
通過上面的一系列論述還可以看出：一方面，看板的內(nèi)容可以是對(duì)每一個(gè)管理細(xì)節(jié)的規(guī)范；另一方面，看板管理的體系可以非常直接地梳理系統(tǒng)層面的問題。
也就是說，通過看板管理的體系，完全可以協(xié)調(diào)好系統(tǒng)和細(xì)節(jié)的關(guān)系。
從這個(gè)意義上講，看板管理不應(yīng)僅僅屬于“豐田生產(chǎn)方式”，而應(yīng)屬于“豐田方式”。換一種方式表達(dá)就是：豐田生產(chǎn)方式通過其看板管理的長期實(shí)踐，完成了對(duì)自身的超越，從而演變?yōu)?ldquo;豐田方式”。
當(dāng)我們今天學(xué)習(xí)“豐田生產(chǎn)方式”的時(shí)候，也就必須從“豐田方式”的新角度，重新審視看板管理，在更高、更廣的范疇里，持續(xù)挖掘看板管理對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和對(duì)管理學(xué)進(jìn)步的貢獻(xiàn)。
看板管理，完全可以“單獨(dú)導(dǎo)入”
按照日本能率協(xié)會(huì)對(duì)于“豐田生產(chǎn)方式”和對(duì)“看板管理”的解釋，我們只能得出這樣的結(jié)論——不能單獨(dú)實(shí)行看板管理。
但如果從“豐田方式”的視角重新審視“看板管理”的話，卻會(huì)得出完全不同的結(jié)論——看板管理完全可以單獨(dú)導(dǎo)入！
這里“單獨(dú)導(dǎo)入”的意思是：只要愿意暴露問題和解決問題，希望明確管理者的價(jià)值，不論試行的范圍怎樣設(shè)定，也不論曾經(jīng)的管理基礎(chǔ)如何，都可以通過單獨(dú)導(dǎo)入看板管理讓企業(yè)獲得直接的經(jīng)濟(jì)利益，讓企業(yè)的管理水平得到提高。
結(jié)論
看板管理雖然只是從一張張的小卡片“開始”的，但其背后所反映的卻是包括管理者和被管理者之間關(guān)系在內(nèi)的各種關(guān)系。
豐田生產(chǎn)方式通過看板管理的演變，完成了對(duì)自身的超越，形成了新的“豐田方式”，擁有著獨(dú)特的管理價(jià)值觀、判斷體系以及新的思維方式。這使得“看板”管理在長期的實(shí)踐和發(fā)展過程中，逐步演變成為一種發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的工具。
至此，學(xué)習(xí)和推廣豐田生產(chǎn)方式的實(shí)踐有了全新的選擇——忽略管理基礎(chǔ)，模糊試行范圍，單獨(dú)導(dǎo)入看板管理。
