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豐田喜一郎應(yīng)父親豐田佐吉的要求，學(xué)習(xí)如何制造汽車；學(xué)成之后向他父親提出他的造車計劃，并于1937年成立豐田汽車；當(dāng)時由于缺乏資金，無法像美國汽車廠一樣，先造出一堆汽車然后才慢慢地去銷售，所以喜一郎就在計劃書中提出一個他造汽車的特殊觀點：只有在需要的時候，才生產(chǎn)剛好滿足客戶需要數(shù)量的產(chǎn)品(類似現(xiàn)在接單生產(chǎn)的概念)，并稱之為Just In Time （JIT，準(zhǔn)時生產(chǎn)，又稱為：剛好準(zhǔn)時，以匹配后來JIT向其他非生產(chǎn)領(lǐng)域的延伸應(yīng)用的需要）。
此時的準(zhǔn)時化（JIT）只不過是一種類似現(xiàn)在的〝接單生產(chǎn)〞的概念，由于在當(dāng)時豐田的條件下，實施起來有很多的困難，所以只是停留在〝概念〞階段而已，對豐田汽車廠而言尚未有太多的實際影響。
1945年豐田汽車于戰(zhàn)后復(fù)工，大野耐一主管生產(chǎn)，并且很快就發(fā)現(xiàn)當(dāng)時的生產(chǎn)計劃不合理，遂將當(dāng)時的月計劃改成日計劃，其大意是：當(dāng)時豐田一個月約需生產(chǎn)500部卡車，前一月月底就將月計劃下達(dá)給車間，車間按計劃將每個零件或部件都生產(chǎn)足500個之后，再向下道工序轉(zhuǎn)移。這種〝批量等待〞（等待成為一批，例如：500個）的生產(chǎn)方式造成前后工序的等待與忙閑不均，于是大野下令將月計劃(每月500臺)改成日計劃（平均每日20臺），并要求做完20個就向下轉(zhuǎn)移。改善結(jié)果發(fā)現(xiàn)流動速度加快了、周期時間縮短了、庫存積壓時間縮短、流動資金的需求也緩解了。大野因此提出了第一個在TPS里占重要地位的概念：降低生產(chǎn)和移動批量，可以加快流動速度、縮短周期、降低庫存積壓、減少對資金的需求。當(dāng)然，這種日平均量的概念也成為后來的〝平準(zhǔn)化生產(chǎn)〞的濫觴。
1948年豐田因生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品（卡車）滯銷，資金鏈斷裂，被迫將生產(chǎn)和銷售分拆經(jīng)營（產(chǎn)銷分離）。這個事件讓大野先生體會到〝局部優(yōu)化〞（只考慮生產(chǎn)的效率提升，未考慮到銷售能力與資轉(zhuǎn)能力）的后遺癥、與〝站在全局的角度來實施改善活動〞的重要性，堅定了大野后來的〝全局思維〞的理念。
〝有需要才生產(chǎn)〞這個JIT的核心概念的重要性，大野則是延遲到1950年〝大爭議〞事件發(fā)生，喜一郎引咎辭職后，才深刻體驗到準(zhǔn)時化（JIT）的重要性，才真正下達(dá)決心要更深入的去實現(xiàn)準(zhǔn)時化（JIT）。
為了實現(xiàn)準(zhǔn)時化（JIT），大野先生遭遇的第一個難點：
客戶無法忍受漫長的生產(chǎn)周期時間！
為了縮短生產(chǎn)周期時間，大野耐一便開始著手分析整個生產(chǎn)過程的時間流失情況，發(fā)現(xiàn)大部份的時間都是在各種等待中流失掉的，所以在早期(1952年以前)，清除各種等待時間便成為其最主要的攻關(guān)課題。
在這個縮短生產(chǎn)周期時間的改善過程中，大野先生首先發(fā)現(xiàn)等待浪費出現(xiàn)最嚴(yán)重的地方就是流程的斷裂點，所以這段期間大野先生做得最多的是：以〝制程合并〞策略來清除制程中的斷裂點。合并策略雖然幫大野解決了許多準(zhǔn)時化（JIT）縮短生產(chǎn)周期的課題，但依然存在著無法合并的困擾：如何讓斷開的制程能夠更緊密的〝合作〞起來？始終縈繞大野的心頭，直到1953年的美國之行，大野才在〝超市概念〞上獲得啟發(fā)，〝以看板來拉動〞（傳遞需求信息及物料搬運指令）的機制終于幫大野實現(xiàn)了讓整條制程完全流動起來的夢想。
前述整個準(zhǔn)時化（JIT） 的改善作為持續(xù)到1958年時，大野耐一逐漸發(fā)現(xiàn)，只要周期時間縮短了，庫存、重復(fù)搬運作業(yè)也會隨之減少，就連以前因為周期時間太長必須冒險提前投產(chǎn)、制造超出需求數(shù)量的產(chǎn)品庫存（積壓資金）的風(fēng)險也大大降低了；因此，他提煉出準(zhǔn)時化（JIT）未實現(xiàn)之前的四大浪費現(xiàn)象：等待、庫存、搬運、過量生產(chǎn)。于是，等待是主因，庫存、搬運、過量生產(chǎn)是并發(fā)癥的概念也就逐漸形成了。
由準(zhǔn)時化（JIT）歸納出來的這四個浪費，加上前述由自働化（或稱精實化）歸納出來的不良、多余加工作業(yè)、多余動作三個浪費，七大浪費就這樣形成了。
由于1958 年的質(zhì)量召回事件，豐田的資金鏈驟然緊張起來，大野又承接了一次釋放資金與降低成本的強大壓力，這一年是豐田將降低成本的矛頭開始轉(zhuǎn)向上游供應(yīng)鏈的重大轉(zhuǎn)折點。
1959年大野在一輪密集拜訪供應(yīng)商（現(xiàn)地現(xiàn)物，實地考察）的行程之后，大野發(fā)現(xiàn)了供應(yīng)鏈中存在許多改進機會的事實，因此開始展開他的〝供應(yīng)鏈JIT改善〞旅程，當(dāng)年，大野優(yōu)先采取了一個運用自己的日平均排產(chǎn)計劃的特征，制定了給供應(yīng)商〝每天的零部件需要量都一樣〞(只會出現(xiàn)小幅波動)的采購計劃，并借此要求供應(yīng)商撥出特定的設(shè)備，來為豐田生產(chǎn)和供應(yīng)〝每天數(shù)量幾乎都相同〞的零部件。這一個策略非常巧妙地解決了〝與供應(yīng)商的其他客戶共享設(shè)備資源，大家共同接受供應(yīng)商的排產(chǎn)計劃〞的排隊問題，大大的縮短了采購的周期，并因此而降低了豐田與供應(yīng)商之間的〝零部件庫存〞。因此TPS中〝以平準(zhǔn)化訂單，換取供應(yīng)商提供專用設(shè)備的承諾，打破需求信息流的迂回流轉(zhuǎn)過程，實現(xiàn)向供應(yīng)商的直接拉動，以縮短采購周期、降低庫存〞的供應(yīng)鏈管理概念也就這么形成了。連帶的TPS中的平準(zhǔn)化生產(chǎn)、設(shè)備專用化…等等相關(guān)的詞彙也就這么出現(xiàn)了。
1960至1965年間，由于大野的介入要求改善，豐田與供應(yīng)商之間時有摩擦，豐田所提出的改善要求并沒有獲得供應(yīng)商的完全配合，直到1965年豐田獲得戴明獎，才真正取得供應(yīng)商的尊敬與信任，豐田也因此應(yīng)供應(yīng)商的要求，成立了以指導(dǎo)供應(yīng)商導(dǎo)入TQC為重點的團隊，豐田供應(yīng)商支持中心現(xiàn)出雛形，開始向其上游供應(yīng)鏈發(fā)力。直到1968年所有一級供應(yīng)商基本上都已成功建立了TQC系統(tǒng)，供應(yīng)商質(zhì)量問題獲得解決，進料檢驗的多余環(huán)節(jié)終于在這些前提條件建立起來以后給清除掉了，進料免檢的條件終于具備了。
1968年下半年，豐田乘勝直追，又在建立〝工位零件需求排序表〞，開始以供應(yīng)商看板，每天分時段循環(huán)拉動供應(yīng)商的零件供應(yīng)，取消倉庫的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)〝以同步化物流直接供料到指定工位〞的理想，同步化物流的機制至此終于成形。
1973年豐田這套系統(tǒng)通過石油危機的考驗之后，大野終于宣告其準(zhǔn)時化（JIT）（含上游一級二級供應(yīng)鏈的JIT）已大體實現(xiàn)！
這就是豐田的準(zhǔn)時化（JIT）之路。豐田足足走了30年才算大功告成！
心得的分享
大野耐一的準(zhǔn)時化（JIT）之路之所以耗時如此之長有幾個特殊的原因：
1. 前無古人，完全靠大野的自我探索，所以走走停停在所難免。我們現(xiàn)在來學(xué)習(xí)現(xiàn)成的，少了許多探索未知的過程，時間至少可以縮短一半。
2. 豐田的眼光看的是整條供應(yīng)鏈，不是只有自己的車間，所以又拉長了十多年的時間，其中有許多時間都是在等待條件的具足：等待技術(shù)整備周期時間的縮短到足以支持物料整備周的縮短、等待對供應(yīng)商的影響力的具足、等待供應(yīng)商的理解與配合、等待各種前提條件的具足…等等！這些時間我們可能都是省不了的。
給準(zhǔn)備推行準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式企業(yè)的建議
1. 實現(xiàn)準(zhǔn)時化（JIT）是一個很漫長的過程，每進一步都需要一些條件的配合或創(chuàng)造的過程，也存在很多一時之間打破不了的制約必須耐心等待的過程。
2. 先做好自身的改善，才能說服供應(yīng)商與客戶的配合與支持。
3. 注意觀察并思考豐田準(zhǔn)時化（JIT）的演進過程，哪些條件具備才足以再向下走一步？將這些豐田當(dāng)時遭遇過的制約條件，對應(yīng)自己的現(xiàn)在狀態(tài)，決定自己的變革里程碑或路線圖。
