大野耐一先生所寫的《豐田生產(chǎn)方式》一書中，副標題是“以擺脫規(guī)模的管理為目標”，書中對此并沒有做更多解釋。而其他闡釋“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”的書則完全沒有提及這一話題。畢竟，這句話作為副標題，一定有其重要意義！
原以為他的意思是“所期望的適當規(guī)模的管理”，但讀完之后，發(fā)現(xiàn)這本書是說“相對于美國的大量生產(chǎn)方式，相對應的是日本的豐田生產(chǎn)方式。”
大野先生在書的前言中，有如下的敘述：“豐田生產(chǎn)方式是源于二次大戰(zhàn)之后日本汽車產(chǎn)業(yè)所肩負的宿命，是在‘多品種少量生產(chǎn)’的市場限制之中，所發(fā)展出來的。為了對抗歐美汽車產(chǎn)業(yè)已然成熟的大量生產(chǎn)方式，爭取日本汽車的生存空間，經(jīng)過長年而屢敗屢戰(zhàn)的試行錯誤之后，豐田生產(chǎn)方式終于成為確實可行的生產(chǎn)方式以及管理方法。”
這樣的敘述，可能會讓人認為：“豐田生產(chǎn)方式是‘大量生產(chǎn)系統(tǒng)’的反義詞”。但是否真的是這樣呢？
美國的大量生產(chǎn)系統(tǒng)主張：“大量生產(chǎn)可降低每臺汽車的單位人工成本。同時，較低的折舊費用負擔也可降低成本。這樣就可以降低售價，由此所爆發(fā)出來的需求進一步可以促進大量生產(chǎn)，從而形成‘大量生產(chǎn)-大量銷售’的良性循環(huán)。”
抽象地來說，大量生產(chǎn)本身在“可降低專用機與模具的折舊費用”方面，具有絕對的優(yōu)勢。
例如，德國的大眾汽車公司長期不必做甲殼蟲汽車的換模，的確獲得了大量生產(chǎn)的紅利。當然，豐田汽車的卡羅拉在生產(chǎn)量方面，擁有單一車種的世界紀錄，應該可以確定它也受惠于大量生產(chǎn)。
但是，“大量生產(chǎn)”會受到“市場特點”左右。一般可以這么說：
● 美國市場適合少品種，大量生產(chǎn)
● 日本市場適合多品種，少量或中量生產(chǎn)
而以上的選擇只能由市場特點所決定，無法由企業(yè)自己來決定。
但“生產(chǎn)方式的特點”則不同于市場特點，要采用“大批量生產(chǎn)方式”或是“小批量生產(chǎn)方式”，完全由管理層決定。
這是因為“即使總體上有大量的需求，但實際產(chǎn)生的訂單則是被分割成單個的少量小訂單。相對于此，‘集中成大批量再生產(chǎn)的方式’一定會導致大量庫存。”
“即使總的生產(chǎn)量不多，卻依然進行大批量生產(chǎn)”，雖然大批量生產(chǎn)是進行下去了，但無可避免的大量庫存將長時間存在。
因此，如果管理者堅定地認為“庫存就是浪費”，那么不論需求的特點是大量還是小量，都不是考慮大批量生產(chǎn)，而是以小批量生產(chǎn)方式為努力的方向！
也就是說，“大量生產(chǎn)”與“大批量生產(chǎn)”是完全不同的維度。
豐田生產(chǎn)方式的最大特征被認為是：“‘強調過量生產(chǎn)就是浪費’，除了具有庫存本身就是極大浪費的強烈意識之外，也正面地對應日本市場‘多種少量’的需求特點，以‘多品種小批量生產(chǎn)’為努力方向。”
因此，即使日本市場可以允許大量生產(chǎn)，豐田生產(chǎn)方式仍然以“小批量生產(chǎn)”為方向。我們必須清楚地理解，“大量生產(chǎn)”與“大批量生產(chǎn)”絕非同義字。
并且必須明白，“豐田生產(chǎn)方式并非‘大量生產(chǎn)’的對照，而是‘大批量生產(chǎn)’的對照”。
因此，為了能進行小批量生產(chǎn)，一定需要“大幅地縮短換模時間”。為了響應這個需求，我原創(chuàng)了“快速換模SMED系統(tǒng)與一觸換模OTED系統(tǒng)”。
結果，豐田生產(chǎn)方式為了符合日本市場的實際需求狀態(tài)，思考出了“多品種小批量生產(chǎn)”的方式。因此，要發(fā)展這種生產(chǎn)方式，采用“快速換模SMED”系統(tǒng)成為一個絕對必要的條件。
豐田生產(chǎn)方式的另一大特征是“接單生產(chǎn)的發(fā)展方向”。
A)大量生產(chǎn)即是“預估生產(chǎn)”
以前所稱的“大量生產(chǎn)”，若換個角度來思考，它可被稱為“預估生產(chǎn)或是計劃生產(chǎn)”，但從結果上來看，它的實際情況就是“預估生產(chǎn)”，如圖25所示。當然生產(chǎn)是依據(jù)以往的統(tǒng)計與大規(guī)模的市場調查，但是真正的需求卻經(jīng)常與計劃有很大的差異。
相對于此，豐田生產(chǎn)方式是“小批量生產(chǎn)、接單生產(chǎn)、并順應實際的需求，以確定生產(chǎn)為發(fā)展方向。”
在高速發(fā)展的情況下，因為是賣方市場，所以即使是預估生產(chǎn)，實際的需要是順應生產(chǎn)的，也不會產(chǎn)生多大的損失。但無論如何，生產(chǎn)的源頭是有了消費者實際的需求才得以產(chǎn)生的。
我曾提過：“豐田汽車只生產(chǎn)‘一定’賣得掉的產(chǎn)品，而S電氣公司生產(chǎn)‘可能’賣得掉的產(chǎn)品，二者之間是不同的。”
B)季節(jié)性商品的預估生產(chǎn)
S電氣公司生產(chǎn)“季節(jié)性商品”。他們以往的做法是在每年的10月底之前，根據(jù)市場調查或是銷售部門人員的預估，生產(chǎn)整個冬天所需要的商品。11月起他們只能被動接受市場動向的變化，大多數(shù)情況都是以守著不必要的庫存來結束。
后來，他們改變了根本的想法，開始實行“按接單生產(chǎn)”的方式。但是因需求受到季節(jié)性波動的影響很大，“到10月底為止，他們只生產(chǎn)了70%的需求穩(wěn)定的產(chǎn)品（而這些產(chǎn)品以往在10月底前是100%生產(chǎn)完畢），11月開始到1月底，則只生產(chǎn)賣得出去的產(chǎn)品”。為了能隨著市場波動生產(chǎn)，他們除了采用了“快速換模”系統(tǒng)之外，同時“大幅地縮短了生產(chǎn)期間”。對于特定產(chǎn)品的新訂單，他們可在10天內從供應商開始，交貨到銷售點。
那一年的夏天非常熱，氣象局的長期天氣預報與有經(jīng)驗的農(nóng)夫，以及老練的漁夫都認為“將是一個寒冷的冬天”。因此，其他部門都進行了大量的“預估生產(chǎn)”，結果出人預料，是個“暖冬”，留下了大量的庫存。
但這個部門呢？令人吃驚的，新舊方法之間差了“40億日圓”。也就是說，如果仍然按照的做法，這個冬天過后，將留下40億日圓的庫存。
結果就是，由于他們改用了“接訂單生產(chǎn)的方式”，只需要比需求多出10%的庫存，就可以運作了。
C)接單到交貨的周期時間(D)與生產(chǎn)周期時間(P)
D與Ｐ的關系是對實際生產(chǎn)活動造成極大影響的要因。
D——從接單到交貨的周期時間（交貨周期時間）
P——從第一個工序開始到完成的周期時間（生產(chǎn)周期時間）
如果：D>P則沒有問題。
例如：交貨周期時間——Ｄ=20天
生產(chǎn)周期時間—— P=10天
如果狀況是相反的，D<P，則會有問題。
例如：交貨周期時間——Ｄ=10天
生產(chǎn)周期時間—— P=20天
將會延誤交期，因此一定要讓“D>P”。為此有了如下的對策：
到某中間生產(chǎn)流程為止，先行預估生產(chǎn)，讓其后續(xù)的生產(chǎn)流程的Ｐ’可以短于Ｄ，即‘D>P’”。
但是，在這種情況下，如果預估正確，當然是沒有問題的。但如果正好相反，則可以想象的是大量的庫存將停滯于中間生產(chǎn)流程前，陷入困境。為了避免這樣的狀況，需要改善工序間的等待與批量等待，從而可大幅的縮短生產(chǎn)周期時間，絕對的生產(chǎn)周期時間Po[ 詳參第一篇第二章，2.5.3生產(chǎn)周期時間（P）與接單到交貨的周期時間（D）]將可低于D“D>Po”。這才是上述問題的最徹底改善。
D)接單生產(chǎn)的特點
基本上，豐田生產(chǎn)方式是以“接單生產(chǎn)”為方向的，在我國（日本）的訂單情況是要求“多種、少量、短交期”的生產(chǎn)。
其對策是：
● 多種——以“快速換模系統(tǒng)”來解決
● 少量——可以“快速換模系統(tǒng)”，盡可能小批量生產(chǎn)
● 短交期——采用“小批量、同步（流動）、單件流生產(chǎn)”，以大幅地縮短生產(chǎn)周期時間
但另有一個問題，讓接單生產(chǎn)難以實施的也就是“需求量的變動”。
對于一個月中的變動，可以有個稱為“均衡化”的想法，將在后文進行闡述，這里的問題是一年內每個月之間需求量的變動。
也許可以有這樣的對策，也就是“準備庫存，以均衡化一年內的負荷”，但豐田生產(chǎn)方式認為“庫存，也就是生產(chǎn)過量，絕對是浪費”。
因此豐田生產(chǎn)方式不會準備庫存，它的基本想法是“以其彈性的能力來對應”，也就是說：
● 在第一班與第二班之間各有4小時的間隔，因此可以靠加班增加50%的產(chǎn)能；
● 一般狀況下，一位操作員操作10臺機械，此時賦予機器的負荷（稼働率）只有50%。
當預測需求增加時，可雇用臨時工，讓一位操作員只操作5臺機器，這樣機器得以發(fā)揮100%的能力，也就是可以增加一倍的能力。
但在此狀況下，工廠的人必須自己先將機器改善好，讓臨時工可以在經(jīng)過三天的訓練后，就可以獨立作業(yè)。這是豐田生產(chǎn)方式的一大特點。
以上的做法可以讓市場的變動由彈性的能力來對應，而豐田生產(chǎn)方式與其他公司比較，據(jù)說操作員的人數(shù)要少了20-30%，因此現(xiàn)場平時即被嚴格地要求“持續(xù)改善”以便能持續(xù)地“省出人力用在改善上”。
E)滿足需求周期的長短
曾經(jīng)有這樣一個故事。一位被派遣到西德的日本商社人員，在當?shù)刈饬朔孔?，他到街上想買一套衣柜，但沒有一家可以立刻交貨的商店。
因為“必須訂做才行”，他問道：“要多久呢？”回答竟是讓他大吃一驚的“半年”，再問道：“沒有辦法早一點交貨嗎？”回答是“我做的衣柜非常耐用，可用一輩子，你為什么不能等個半年呢？”哇！與日本有這么大的差異，讓人竟然無言以對。
的確，美國與歐洲對“交期”有不同的概念。但是縱使國家不同，“想要盡快得到你想要的東西”不是人類的本能的欲望嗎？
在英國，訂購當?shù)厣a(chǎn)的奧斯汀小汽車，最快的交貨期間是接單后的6到10個月。
在美國也是一樣，訂購GM或Ford的汽車時，你可能需要等待3到6個月。但是訂購日本車將能更快且準時交貨（譯者注：文中背景為作者寫書的當年）。
最近在美國，因日幣升值，美國當?shù)氐钠囈徊考s3000-4000美元，而日本車需花3500-4500美元，實際上是比美國車貴了500美元。但即使如此，因為日本車具有“耗油量低并且較為舒適”的口碑，所以銷路仍然比較好，除此之外，“訂貨之后能立即交貨”更對銷售有推波助瀾的效果。
之所以如此，也許是因為豐田美國公司做了非常好的市場調查，與豐田銷售公司對美國市場安排了適當?shù)慕桓恫呗援斎灰灿新?lián)系。但豐田汽車工業(yè)對于交付的要求，整備了短周期時間即可對應的生產(chǎn)體制，則具有更重大的意義。而且這些都是在“零庫存”的狀況下來對應，可謂是豐田生產(chǎn)方式的一大特色。
豐田生產(chǎn)方式中，例如接到了賽利卡Celica的特殊訂單，它可在10天內交貨。
● 今天你如果向經(jīng)銷商的銷售員訂貨，訂單將立即被電報聯(lián)機送到豐田銷售公司的總部，并且與豐田汽車工業(yè)公司聯(lián)絡。
● 在豐田汽車工業(yè)公司，訂單將立即被輸入計算機，并將生產(chǎn)指令送到組裝工廠。
● “兩天內”工廠將生產(chǎn)完成該汽車。
● 總計六天的運送時間與兩天的寬放期間，車輛可以送達日本任何地方的顧客。
若是標準車型的話，豐田銷售公司保有庫存，一般來說，可以立即交貨給顧客，同時也立刻透過上述的信息與物流網(wǎng)絡，豐田汽車工業(yè)公司將立即生產(chǎn)同樣的汽車，補充豐田銷售公司的庫存。
F)強力的市場調查
如上所述，在豐田生產(chǎn)方式中，“汽車可在2天內完成”，但這并非意味著是從材料到成品車的生產(chǎn)周期時間是2天。
因為車體、大梁與各種零件都已事前根據(jù)已經(jīng)確定的計劃做好了，因此這2天只意味著“組裝與涂裝（色）立即根據(jù)顧客的需求，在2天內生產(chǎn)出來”。
因此，“需要什么車種與需要多少數(shù)量”，仍然需要在較早的時候以較高的精準度予以掌握。
豐田銷售公司每年兩次對包括非汽車擁有者在內的6萬人，做“需求趨勢調查”，僅費用就要一億兩千萬日圓。除此之外，它每年也對各個項目做5-6次的調查。據(jù)說每年花在市場調查的費用就在6-7億日圓之間，長期需求預測的正確性是很高的。
每天日本的汽車種類“訂單臺數(shù)”，在次日早上九點之前就會報告給豐田的經(jīng)營高層，因此根據(jù)此趨勢，可以立刻修改已經(jīng)決定的生產(chǎn)計劃。這不就是貫徹其“徹底執(zhí)行接單生產(chǎn)，不制造賣不出去的車子”的基本方針嗎？
G)豐田生產(chǎn)方式中的生產(chǎn)計劃
制定生產(chǎn)計劃時必須從兩個觀點來思考，一點是“可以多正確地掌握需求”，另一點是“如何順利地對應生產(chǎn)計劃”。在這種情況下，若是以“預估生產(chǎn)”為基調來思考的話，相對比較容易解決，但如果是以“完全沒有庫存”為基本條件，來思考生產(chǎn)計劃的話，就會遭遇許多困難。
因此，為了能順利地運作豐田生產(chǎn)方式，必須巧妙地整合生產(chǎn)計劃與信息系統(tǒng)。
1.年度計劃——每年要生產(chǎn)多少百萬輛汽車，要有粗略的數(shù)量，那就是銷售臺數(shù)。而這數(shù)字會受到市場調查結果很大的影響。
2.月度生產(chǎn)計劃
（1）例如將要在三月生產(chǎn)的車子，一月時就要“非正式地決定種類與數(shù)量”。
（2）二月時就會“確定”三月要生產(chǎn)的“車種、型式與其他項目等的生產(chǎn)內容”。
（3）上述一月的非正式?jīng)Q定與二月的確定生產(chǎn)計劃的信息，都會發(fā)送給零件供貨商作參考。
（4）二月時，會做出精細的每日生產(chǎn)計劃。此時“均衡化”將會被徹底地安排到日程計劃計劃之中。
（5）二月的下半月，各生產(chǎn)線將收到“各種類別的每日生產(chǎn)量”的信息，這被稱為“日均衡”。
（6）三月時，日程計劃將會被更進一步地均衡化，而成為“順序計劃”，只通知最終組裝線的某一特定工位。
這乃是豐田信息系統(tǒng)的最大特色。從該組裝線的特定工位開始，向上游的工序以所謂的“看板”來傳達信息。
如果從以上“制定生產(chǎn)計劃的方法”來看，即使是豐田生產(chǎn)方式也可被視為“預估生產(chǎn)方式”。雖然消費者喜歡在短期內就能收到車子，但生產(chǎn)汽車的確需要一段時間，所以Ｄ（從接單到交貨的期間）與P（生產(chǎn)期間）無法完美的配合。
因此，豐田生產(chǎn)方式作了如下的處理：
● 在較早階段，根據(jù)強力的市場調查，做成“預估生產(chǎn)計劃”。
● 隨著開始生產(chǎn)的時間逐漸接近，“預估生產(chǎn)計劃”會被轉換成“接單生產(chǎn)計劃”。
● 在實際生產(chǎn)時，會盡量根據(jù)實際的訂單再調整。然后將順序計劃傳達給最終組裝線的最前端，如果已發(fā)出的生產(chǎn)計劃需要調整，也只要通知最終組裝線的最前端，而其前道工序則靠“看板”來傳達情報，所以任何調整都可準確且簡單地進行。
一旦決定了月度計劃，生產(chǎn)期間即使想要調整生產(chǎn)計劃，實際上是不會實施的，最快也只能在下個月的計劃中反應，因此就會產(chǎn)生不必要的庫存。
結果在“制定生產(chǎn)計劃”的階段，豐田生產(chǎn)方式與其他方式的程序是非常相似的，但是在基本思考方式上，是實施“預估生產(chǎn)”或是“接單生產(chǎn)”，卻有極大的差異。若從另一觀點來觀察，則可想象成是“計劃是極端的僵硬或具有彈性”的差異。
豐田生產(chǎn)方式就如圖27所示：
“加工的共通性，由上游工序逐漸地向下游工序遞減，成為特殊性，同時預估生產(chǎn)計劃也逐漸的從上游工序向下游工序轉換成接單生產(chǎn)計劃。”也是其一大特征。
也就是說從原材料成型、加工零件、裝配零件、裝配組件到最終組裝的過程，逐漸從共通性轉換成特殊性。其內容如下：
1.原材料成型——鑄造、鍛造、沖壓成型等。
2.加工零件——鉆孔、切削加工等。
3.裝配零件——油箱、裝配活塞等。
4.裝配組件——裝配汽化器、引擎等。
5.最終組裝——組裝車輛、配件組裝等。
上游工序，可能共通于各車種，但在下游的工序，每個車種都顯示出其特殊性。特別是“外觀的涂裝與配件等”，都是根據(jù)每一位消費者的要求而特定，非常強調其特殊性。所以，在該階段如果能實現(xiàn)“接單生產(chǎn)”，那么就能充分地獲得顧客滿意。在這一點上，豐田生產(chǎn)方式具有非常高的“彈性對應能力”，并滿足嚴苛的“零庫存”條件，從而被視為了不起的生產(chǎn)系統(tǒng)。
H)關于所謂的“超市系統(tǒng)”
豐田生產(chǎn)方式也被稱為“超市系統(tǒng)”，具有以下的優(yōu)點：
1.顧客可以自由地選擇想要的商品
2.顧客選取商品并且自行搬運，因此可以降低銷售工時
3.只會補充賣掉的商品，因此不但可以確實地掌握顧客的消費趨勢，也可防止不需要的庫存
無法保證今天賣出去的商品，明天也賣得出去。這可能導致不必要的庫存。
一般常被問到以下的問題：“在棒球賽中，三成打擊率的球員在今天第一輪的打擊中擊出了內野滾地球，第二輪則擊出了外野高飛球均被接殺，第三輪的能打出安打嗎？”可能有下列兩種答案：
“他有三成打擊率，這一回他一定可以安打。”
“噢！他今天表現(xiàn)不好，我預估第三輪又會是一個普通的飛球。”
我則認為：“當然有很大的可能是普通的飛球”。我想所謂“三成的打擊率”，應該想成某人整個球季的“打擊率是三成”比較好。
但豐田生產(chǎn)方式則認為“后工序的裝配線取用了零件產(chǎn)品之后，本工序就向前工序取得另一零件，制造并補充被裝配線取走的零件產(chǎn)品。各工序都只補充被領取的產(chǎn)品”。這也就像“三成打擊率的球員若在第一輪打出安打，也有可能在第二輪打出安打[ 這比喻有點難以聯(lián)想。豐田生產(chǎn)方式中，準備在各道工序后的庫存，第一次因顧客的需要而被領走之后，再度補充先行準備的庫存，有多少可能性會再被后工程領走呢？]”的想法。
但有些學者作如下的批評：“豐田生產(chǎn)方式必須在每個工序后方都備有半成品庫存，所以是個增加庫存的方法。”
在此觀點上，這樣的主張可以說是對的，但也必須了解另一面的事實：“豐田生產(chǎn)方式只補充賣掉的零件或完成品，并不補充賣不掉的零件或完成品。”
我們應比較下列兩種庫存，哪種產(chǎn)生的不必要的庫存比較多，再作判斷：
1.實際需求與根據(jù)長期預測所做的預估生產(chǎn)之間不匹配所造成的庫存；
2.超市系統(tǒng)為了彈性反應需求所生產(chǎn)的庫存。
如上所述，超市系統(tǒng)的基本態(tài)度是追隨實際的需求。豐田生產(chǎn)方式由此得到啟示，“如果能跟隨實際的需求并彈性地生產(chǎn)的話，很自然地就會成為‘由后道工序向前道工序領取零件的方式’”。
生產(chǎn)管理系統(tǒng)有時被這樣闡述：“生產(chǎn)方式有兩種，推式系統(tǒng)與拉式系統(tǒng)。”但這僅論及“手法的形式”而已，與其如此考慮，還不如從其基本的觀點出發(fā)來思考，“以接單生產(chǎn)為方向，必然是采用‘拉式系統(tǒng)’”，這樣能更好地理解豐田生產(chǎn)方式。
