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1.3 生產(chǎn)管理的根本想法
接下來將從經(jīng)營與生產(chǎn)管理的角度，來介紹關(guān)于豐田生產(chǎn)方式的根本想法。
一般企業(yè)均以“成本主義”為其經(jīng)營的基本方針，認為:
成本+利潤=售價
從而會主張“在成本上加上合適的利潤而決定售價，因此銷路不好時，就會認為可能是銷售的方法有問題，或者是產(chǎn)品沒有那個價值”。這樣的想法，一般認為是“正確的想法”之一。
但是在豐田生產(chǎn)方式中，并不認同這樣的想法：
● 售價是由市場決定的。也就是根據(jù)顧客的選擇而決定售價。在此前提下，采用了 售價-成本=利潤 的公式
● 但是大部分的公司都認同前文提到的所謂“成本主義”，例如:
● 因為油價上漲了，所以電價也必須上漲
● 因勞工成本上漲了，所以交通費率也必須上漲
● 因為原材料價格上漲了，所以鋼鐵價格也必須上漲
結(jié)果，非常輕率地就漲價了。
而理應負責國家財政事物的政府部門，也會考慮輕率地漲價。例如:
● 提高郵寄價格
● 提高國營鐵路票價
大幅地漲價，或者想著更大程度地漲價，“從老百姓那里收取更多的稅費”。為什么政府不思考如何節(jié)減政府自身的經(jīng)費呢？
豐田生產(chǎn)方式認為利潤是“售價減去成本的差額”。如果售價是由消費者決定，那么就無法輕率地提升售價。鑒于此種情況，所以必須有如下的對策：
“為了要有利潤，‘唯有降低成本一條路’”。為了要確保企業(yè)的利潤，“降低成本是最優(yōu)先的考慮”。因此，需要思考的是“如何徹底地消除浪費”。
但是一般“商人的想法”則是“成本是多少”，而必須再加上多少的“利潤”，所以“售價”必須是多少。
很簡單的認為“由生產(chǎn)者決定了售價”。自然而然，為了盡可能地獲取最大利潤，就需要努力地去購入最便宜的原料。但如果根本的想法仍然是“成本+利潤=售價”的話，那么是否大都只是在做表面上的努力呢？
現(xiàn)在如果從“工業(yè)從業(yè)者的角度來思考”，由于售價是由消費者決定的，那么計算公式是“售價-成本=利潤”。
結(jié)果就是，如果要獲利的話，唯一的對策只剩下“除了降低成本之外，沒有其他方法”。也就是除了必須要有“徹底的降低成本??徹底地排除浪費之外，企業(yè)無其他生存之路”的強烈意志之外，也要如同豐田汽車一般，以嚴格的經(jīng)營態(tài)度強調(diào)“每日的改善活動，堅定不移地追求降低成本。”
實際上，豐田汽車曾有數(shù)次領(lǐng)先其他公司降低售價的記錄。
● 1952年，將120萬圓的SF 四門轎車減價10萬圓，1953年再降價15萬圓。
● 1954年Toyopet Super 減價
● 1956年Toyo-Ace分三個階段減價
● 1963年Corona減價5萬圓
● 1964年乘用車與商用車全面減價
當然這些措施的一部分原因，是在于與其他汽車公司的競爭，但是經(jīng)常領(lǐng)先于其他公司降低售價，是除了“非成本主義”思想的表現(xiàn)之外，還要有徹底消除浪費的成績，才能夠讓減價的措施得以實現(xiàn)。
總之，如果企業(yè)是基于“成本主義——成本+利潤=售價”的基本想法的話，也許他們也會努力消除浪費，但是他們的態(tài)度將不會如此堅定。一個企業(yè)如果是基于“非成本主義——售價-成本=利潤”的話，因為“降低成本將成為他們產(chǎn)生利潤的唯一出路”，所以他們會想盡一切方法致力于改善現(xiàn)狀。
“公共事業(yè)”是主張成本主義的大本營，同時我們政府的財政事物不也是這樣的想法嗎？將支出的膨脹立即加諸于郵電等公共價格中，正是典型的“成本主義”的做法。但是究竟做了多少內(nèi)部合理化改善的努力呢？如果有做，為什么政府無法給大眾解釋其實際的情況呢？如果政府的財政是由“非成本主義”所支撐的話，情況又會變得如何呢？也就是說“其真正的意義是由人民的代表來決定稅收的支出比率”，如果稅收總額能夠平衡政府財政支出的話，將會發(fā)生什么事情。
政府，所謂的“節(jié)省的政府”必須采取行動以便徹底地消除浪費，如果盡了一切方法，政府所需的經(jīng)費仍然不足，那么政府不是更應該盡力地讓人民確實了解需要那筆費用的理由嗎？這不正是真正作為“公仆”的政府應有的態(tài)度嗎？
A) 豐田生產(chǎn)方式與消除浪費
豐田生產(chǎn)方式常被批評為“是一種要從干毛巾中再擰出水的方法”。它也可用另一種說法來比喻，“當干燥粉末時，不僅是要干燥附著于周圍的水分，也要干燥粉末中所含的結(jié)晶水”。
換句話說，就是要從在一般工廠中被視為“那是理所當然”的事情中，再發(fā)現(xiàn)浪費。
“豐田生產(chǎn)方式”中，如果仔細觀察現(xiàn)場作業(yè)，可以將操作員的動作分為“浪費與作業(yè)”：
① 浪費——曾反復地說過許多次，這是在作業(yè)上完全不需要的事，因此是必須立刻被消除的動作。例如：等待、堆放半成品、重復的搬運、從一手交給另一手等
② 作業(yè)——有兩種形式。第一種是沒有附加價值的作業(yè)，第二種是增加附加價值的作業(yè)。
“沒有附加價值的作業(yè)”本來也可以被視為浪費，但是在目前的作業(yè)條件下，不得不繼續(xù)做的動作。
例如“為取得零件的走動、拆卸外購零件的包裝、操作開關(guān)等”，為了排除這些作業(yè)，必須改變部分的作業(yè)條件。
“增加附加價值的作業(yè)”是指“變形、變質(zhì)、裝配”，等任何形式的加工。
“加工就是賦予價值”，也就是為了制造零件或產(chǎn)品，用手對原材料或是半成品等對象進行作業(yè)，以產(chǎn)出附加價值。加工的比率越高，作業(yè)效率就越高。
例如：裝配零件、鍛造素材、沖壓鋼板、熔接、熱處理齒輪、涂裝車體等。
除此之外，在生產(chǎn)現(xiàn)場存在著其他標準作業(yè)以外的“例外動作”，例如調(diào)整一下不正常的設備或是修復工裝夾具的缺陷，又或是修理缺陷品等等。
這么一想，我們就能了解“提高附加價值的增值作業(yè)的比率”，應該遠比大家所想象的要低很多。
我曾不斷地強調(diào)說，必須要將生產(chǎn)現(xiàn)場操作員的“‘動（動作）’（沒有增加價值的作業(yè)）改成‘働（工作）’（增加價值的作業(yè)）”。也就是說不論你是多么勤快地“動”，并不意味著你是在“働（工作）”。所有的人必須清楚地認知，所謂“働（工作）”是“工序有進展，事情有完成”。
所謂降低工時，是“提高增值作業(yè)比率”。大野先生強調(diào)：“要以100%的增值作業(yè)為理想，并努力地達成，是我在完成豐田生產(chǎn)方式的過程中，著力最深的地方。”而這種徹底消除浪費的想法已經(jīng)徹底到所有的現(xiàn)場。這可從表3“豐田汽車所提出的改善件數(shù)”之多可見一斑。而徹底消除浪費所得到的結(jié)果顯示于表2，豐田生產(chǎn)方式的“單臺組裝工時”，從世界規(guī)模的立場來看，遙遙領(lǐng)先于美國、西德與瑞典。
B) 消除“工序與作業(yè)”的浪費
工序包括“加工、檢驗、搬運、停滯”，而只有“加工”是會提高附加價值的行為，其他如“檢驗、搬運、停滯”都被認為同浪費一樣，作業(yè)中只有‘主體作業(yè)’是可提高附加價值的行為，其他的‘準備、收拾(換模)，附屬作業(yè)與各式各樣的寬放’都可被視為浪費。
但是大多數(shù)人從“工序的立場”出發(fā)，認為以下的做法就是“最好的改善”：
● 如果不實施檢驗，將無法發(fā)現(xiàn)不良品而發(fā)生問題；
* 但因為檢驗很麻煩，所以如果采用“抽樣檢驗”就比較好。
● 如果不搬運，下工序?qū)o法工作，所以搬運也是沒有辦法的事；
* 那么我們就用堆高機來節(jié)省人力。
● 如果沒有某些程度的半成品，將無法順暢地作業(yè)。
* 那么我們采用自動倉儲系統(tǒng)，而能自動存取庫存。另外為了能掌握庫存的狀況，則使用計算機來管理庫存吧！
但是，如果對上述的問題根據(jù)“著眼于問題根源”來實施改善，就會有以下的措施:
● 實施不制造缺陷的檢驗。例如在工序內(nèi)設置“防錯裝置”，因此可實現(xiàn)“檢驗工時=0，同時缺陷=0”。
● 實施工廠布置的改善，讓“搬運=0”。
● 讓各工序同步（同時做同一型號的產(chǎn)品，校對者注），“工序間停滯=0”。同時進行“單件流”，讓“批量停滯=0”。
● 更進一步地在機器上配備“偵測異常的裝置”，除了可讓故障限制于最小范圍，也可徹底地防止再度發(fā)生，因而不需要額外的庫存當作緩沖。
● 若能達到“缺陷=0”，也不需要為不良品設置緩沖用的庫存。
然而，很少人會考慮這樣的“積極改善”。
如果從“作業(yè)的角度”，一般人會思考以下的措施：
● 如果不換模，則無法進行下一個工作；
* 但換模很費時間且很麻煩，因此如果能增加批量，那么就應該可減少換模的單位工時。
● 上下料，或啟動開關(guān)很麻煩，但若不做又無法加工；
* 統(tǒng)一產(chǎn)品的方向，并將其裝入卡匣，因此可以自動裝置與卸下。
* 可以一觸即啟動的開關(guān)。
● 供給切削油、潤滑油與清除切屑很麻煩，但是又不得不做；
* 自動供給切削油、潤滑油。
* 讓切削屑自動落下。
● 供給原材料與儲放完成品很麻煩。
* 加長原材料尺寸。
* 加大儲放完成品容器的容量。
但在此情況下，也有必要根據(jù)“著眼于問題根源”實施改善，徹底地進行如下的“積極改善”:
● 采用“快速換模SMED系統(tǒng)”與“一觸換模OTED系統(tǒng)”，大幅地縮短換模時間。
● 從前道工序就開始進行“單件流”，并采用簡單、不復雜的自動裝夾，又能自動卸下完成品，依順序、不必調(diào)整方向地搬運至下一工序，在下工序也能簡單地自動裝夾。
● 關(guān)于開關(guān)的操作，機械在自動裝置完工件之后，即可立刻進行切削，因此不需要操作員操作開關(guān)。
● 采用含油軸承，因此不需要供給潤滑油。
也要考慮采用無油的切削工法?；蛘卟捎胢agic-cut（霧狀噴油，比起一般的方法對刀具有10倍的冷卻效果，另外刀具的設計與能排出切屑的能力，也可以讓刀具比一般的刀具延長30-60%的壽命。而潤滑油的消耗量為一般方式的1/10）。
或者以精密鍛造或鑄造，甚至沖壓成型來取代機械加工，以消除切屑的發(fā)生?；蛘卟捎么蝺?yōu)的方案，強制排出切屑并送至機械外，以便能容易地清理。
● 整備自動補充材料的功能，或配備“交換裝載完成品容器”的裝置，因此可以長時間地無人作業(yè)。
如果是中間工序，因其功能是連結(jié)前后工序，如果僅有極少的原材料與半成品庫存，則不需要特別的儲存裝置。
但是，一般是肯定現(xiàn)狀，認為“是的，目前的做法的確是對增加附加價值沒有貢獻，但在目前的狀況下，我們必須這么做，否則不會有進度，‘實在是沒有其他辦法’”，它們的確是惡魔。但是因為是“必要的惡魔”而加以肯定，但隨著時光的流逝，“必要的惡魔”卻已經(jīng)積習難返，因為忘了“惡魔”，只記得“必要”，甚至認為它們是有用的作業(yè)。
C) 何謂徹底地消除浪費？
在許多工廠里，沖壓機的開關(guān)有所謂的“安全操作方式”，在沖壓的動作時，如果雙手沒有一直按著開關(guān)，機器就會自動停止。即一只手一離開，機器也會瞬時停止，借助這個功能來確保安全。
對于以上的方法，豐田生產(chǎn)方式卻主張“用雙手持續(xù)地按著開關(guān)即是讓手等待”，所以認為“沖壓機是可以用單手一觸開關(guān)即可工作的設備，因此必須另外思考更好的方法”。
的確，勞工安全衛(wèi)生法中有這樣的規(guī)定：“對于沖壓之類的機械，在滑塊與刀具動作的時候，必須要有防止任何身體的部位進入危險區(qū)域的措施。如果身體的任何部分侵入了危險區(qū)域，具有滑塊與刀具能夠急停止的設計，則不包含在此項規(guī)定中。”
在豐田生產(chǎn)方式中，大部分的狀況是如圖 23，一人多機或一人多任務作業(yè)。
他們所采用的方法是，沖壓機的開關(guān)是裝在鄰近的沖壓機旁，在這里可用單手一觸即動地遙控沖壓機的啟動。這么一來，即使用單手一觸即啟動沖壓機，但仍可確保安全，在多臺沖壓機的狀況下，生產(chǎn)力可提高約50%。
當然在此狀況下，第三者也有可能侵入機械的工作范圍，因此需要設置合適的防止侵入裝置。
大部分的工廠認為這樣的方法是“為了安全，不得已的方法”，相對于此，如果轉(zhuǎn)換一下想法，考慮“一直按著開關(guān)的動作是浪費”不是具有重大的意義嗎？
曾經(jīng)問過T工業(yè)公司的Sakurai課長：“你在輸送沖壓機鋼卷板材上，為什么要用毛氈滾輪為鋼板涂油呢？”
他回答道：“那是因為在深抽時需要潤滑。”
再問：“噢！是嗎？‘深抽’的確需要涂潤滑油，但為什么對要成為廢料的部分也涂油呢？”
Sakurai先生想了一會兒，答道：“因為是用毛粘滾輪涂油，所以整個板材都被涂了油，也是沒有辦法的事”。
我繼續(xù)說道：“‘沒有辦法的事’這句話就是問題，如果能認真地思考‘對將成為廢料的部分涂油就是浪費’的話，就會想到其他的涂油方法，你不這么認為嗎？”
過了一陣子，他們變更了涂油的做法，也就是對沖壓模具的上模與下模噴油，而消除了在會成為廢料的地方涂油的做法。”
這是一個在不會想到的地方，積極地發(fā)現(xiàn)了浪費的例子。
在大豐工業(yè)，一位操作員進行14臺切削機器的多任務作業(yè)，但需對每個工序按開關(guān)啟動機器。然后，做了以下的改善：將聯(lián)動控制機器1-7臺的開關(guān)，裝在機器8的邊上，于是一觸開關(guān)可同時啟動1-7的機器。而機器8-14的開關(guān)也連結(jié)起來裝在機器1邊上，一觸即可立即啟動整組8-14的機器。
結(jié)果將以往需要35秒的周期時間，縮短至4.2秒。這個例子打破了“機器必須一臺一臺啟動”的既成想法。既成的想法已經(jīng)被打破成為“機器只要在下一個周期開始之前，啟動并完成加工就好了”。
D) “沒辦法”是不行的
豐田生產(chǎn)方式認為下面的思考方式是行不通的：
“總之，如果不這么做是不行的”；
“但，因為沒有辦法，所以行不通”。
豐田認為從現(xiàn)在沒有問題的狀況中，或認為是非常正常的狀況中，“找出浪費來改善”是非常重要的。
我們不應該有這樣的觀點，“雖然那個動作不會增加附加價值，但又不得不需要，不得已?。?rdquo;而應該認為，雖然這個動作“沒有增加附加價值”，目前只能暫時接受，但是未來，一定要將其改善加以消除的堅定信念。
認為“沒有辦法”而永久妥協(xié)，或是堅定地認為“最近的未來，一定要徹底的改善”，這二者之間是完全不一樣的。一旦我們肯定并接受了現(xiàn)狀，就永遠不可能再改善了。
因此，不斷地從認為沒有問題的狀況中，“找出問題”的積極態(tài)度是非常重要的。
在這一點上，我們必須先徹底理解“浪費不是用來消除的，浪費是用來被發(fā)現(xiàn)然后再消除的。”
E) 改善“加工與主體作業(yè)”
目前為止的介紹，局限于“增加附加價值的行為”：
● 工序——加工（變形、變質(zhì)、組裝與分解）
● 作業(yè)——主體作業(yè)（實際進行切削等）
主張除了應該消除“只會增加成本的行為”之外，也絕不可以忘了“加工與主體作業(yè)本身的改善”。即使它們是可以增加附加價值的行為，我們也必須思考“難道沒有更好的方法來增加附加價值嗎？”因此，我們需要更積極地思考，采取以下的改善措施：
● 從VE(value Engineering價值工程)與VA(value Analysis價值分析)的角度，重新思考實際的產(chǎn)品與材料。
● 例如改用了真空成型技術(shù)之后，除了防止了溢出的毛邊之外，大幅地減少了缺陷產(chǎn)品的發(fā)生，這就是“加工”方法本身的改善。
F) “5 W 1 H”與5次為什么？
在任何場合，以詢問“為什么？為什么？為什么？??”來徹底“追求根本原因”，并且孜孜不倦地努力“找到真正的原因，也就是真因”。這就是豐田生產(chǎn)方式中，強調(diào)你是否可以重復五次地詢問‘為什么’的意義。
豐田生產(chǎn)方式非常強調(diào)要自問自答“5W1H”，并且透過重復地詢問5次為什么來發(fā)現(xiàn)問題，這是豐田的基本科學態(tài)度。也就是說，在豐田生產(chǎn)方式中主張“5 W是5 個Why”，如果重復了5次的為什么，那么就可能知道真正的要因，找到真正的原因之后也可能就知道應該如何做（How）。
當然，這絕對不是否認構(gòu)成現(xiàn)象本身的各個要素，
① 什么？What——生產(chǎn)的產(chǎn)品
② 由誰？Who——生產(chǎn)者
③ 如何作？How——生產(chǎn)的方法
④ 在哪里？Where——生產(chǎn)的地方、空間
⑤ 什么時候？When——生產(chǎn)的時間、時機
只是用“◇為什么？Why——根本原因”，來對以上各項要素“What, Who, How, Where, When”問“5個Ｗhy”，強調(diào)如果只是“各問一次為什么”是不行的。
但也無法否認為了要“探求根源原因”，有以下三個層次：
① X——調(diào)整聚焦
② Y——多重原因
③ Z——系列原因
我們應該明白，5次為什么提醒我們防止發(fā)生這樣的情況：在Z——探求系列原因的情況下，僅僅探求了深入一個層級的原因，不再繼續(xù)探求更深層次的原因。如果不去探究最深層次的“系列原因與措施”，就無法找到真正的原因，而我們總是傾向于接受一些簡單的改善。
“5W就是5次Why（為什么）”，這是強調(diào)徹底追求“真因”的重要性。雖然這樣的表述方式有點嚴格，但我們必須將意思表達正確。
