在豐田生產(chǎn)方式的特征中，可以看到“人與機器之間關系”的發(fā)展歷程。
“如何將人手與頭腦的活動傳遞給機器設備呢？”這可以說是一個進步的過程。表一中將有詳細的說明。
● 第一階段——手工作業(yè)
人用銼刀切削產(chǎn)品的階段
● 第二階段——手動進給，自動加工
由人給機器上下料，啟動機器并手工進給刀具。只有加工作業(yè)是由機器執(zhí)行。
● 第三階段——自動進給，自動加工
由人給機器上下料，啟動機器之后，機器會自動進給開始加工。然后，人的工作是檢驗并處理異常（當然這個工作在第一、二階段也是由人執(zhí)行）。
● 第四階段——半自動化（自動裝卸產(chǎn)品，自動進給與切削）
在此階段，完全自動地上下料、啟動機器、自動進給開始加工。于是人的工作只有檢驗并處理異常。
● 第五階段——加工與檢驗異常的自動化
完全自動上下料、啟動機器、自動進給開始加工。
除此之外，也由機器自動檢驗異常。人的工作只是在機器檢驗到異常之后進行處理。
我在第一篇中稱這個階段為“前自動化Pre-Automation”。
● 第六階段——加工、檢驗異常與處理的自動化
完全自動加工之外，不只是檢驗異常，連處理異常也由機器執(zhí)行的階段。
這個階段稱為“完全自動化Normal Automation”。
豐田生產(chǎn)方式就是如上述歷程發(fā)展而來的。一般來說，即使是將人的作業(yè)逐漸地轉移給機器來操作，但仍然沒有想過“將人與機器分離”。
即使已經(jīng)做到第三階段的“自動進給，自動加工”，卻仍然認為“人必須要一直站在機器旁”，還美其名曰“監(jiān)視”。長久以來，這被業(yè)界公認為“理所當然的主體作業(yè)”。
如此一來，如果“人必須站在機器邊上”的理由是為了要“檢驗異常”的話，那么讓機器能夠自行檢驗異常，發(fā)生異常時自動停止、發(fā)出警報就好了。也許第一個成功地“將人頭腦的工作賦予機器，而將機器與人完全分離”的行業(yè)，應該是紡織業(yè)。
這個想法，被豐田佐吉先生（豐田公司的創(chuàng)辦人）運用于他所發(fā)明的自動織布機中。豐田汽車工業(yè)的大野先生，因為曾在民生紡織公司（現(xiàn)在的豐田紡織公司）工作過，在豐田汽車工業(yè)工作的時候，基于同樣的認識，對于機器作業(yè)即使能夠“自動進給與自動加工”，但卻仍未做到“人與機器的分離”，而產(chǎn)生了如下的想法：
“因為機器能夠自動進給與加工，那么只要追加‘自動停止裝置’，操作員就可‘對另一臺機器上下料，并加以啟動’，也就是說可進行‘多機作業(yè)’”。而且更進一步的，“如果可以將‘檢驗異常的功能’添加到機器上”，就可發(fā)展出有人字旁的“自働化”。
一般的做法是在第四階段，“機器能夠自動上下料、自動啟動、自動進給、加工的自動化之后，人仍然負責‘檢驗與處理異常’”，再發(fā)展到第五階段時，“機器才能夠‘自行檢驗異常’”
但是豐田汽車決定從第三階段“人為機器上下料，然后啟動機器，由機器自動進給與加工”之后，直接進入第五階段“在自動進給與加工功能之外，如果能為機器配備檢驗異常與自動停止的裝置的話，就可讓人與機器分離。”
對此決定，我們不得不佩服豐田生產(chǎn)方式的遠見與它的獨到之處。
“人與機器的分離”，是豐田生產(chǎn)方式隨處可見的思想，若無法充分地理解這個想法，就無法真正地理解豐田生產(chǎn)方式。
據(jù)說和其他同業(yè)相比，豐田汽車的“機器裝備率”高出了2-3倍。若以相同的生產(chǎn)臺數(shù)來看，豐田汽車比其他公司裝備了較多的機器臺數(shù)，而被說成這是豐田汽車的優(yōu)勢之一。當然，如果僅僅是從表面的統(tǒng)計數(shù)字看來，也許如此。但其實這是不了解實際狀況的膚淺認識！為什么這樣呢？如果根據(jù)某些人的意見，“實際的機器稼働率平均不正是40%嗎？”如果那是真的，那么，“實際上的機器裝備率只是與其他公司一樣，或頂多是好一點而已！”
在1955年左右，機器工廠中有“3500臺機器”但“頂多只有700位操作員”。因此“平均一位操作員操作5臺機器”，也就是實施了“一人多機”作業(yè)。
“某機器在自動切削的時候，操作員在另一臺機器進行上下料，并啟動機器的作業(yè)”，這樣就可以“一位操作員負責多臺機器”。結果，“一位操作員負責多臺機器的情況下，機器在切削完畢的時候，如果操作員沒有立即來處理，就會降低機器的稼働率。”
在這樣的狀況下，如果降低一位操作員負責的機器數(shù)量，就可以提升機器的稼働率。但是這樣又可能發(fā)生操作員到達機器旁邊時，因為機器尚未切削完成，反而使操作員等待的情形。在這種狀況下，豐田生產(chǎn)方式幾乎都選擇了“即使犧牲機器的稼働率，也應該優(yōu)先消除操作員的等待。”
之所以會這樣，是因為有著“機器與設備的折舊，在某個時間之后，就可以免費使用，但人卻必須永遠地支付薪水，而且會持續(xù)地增加。” （年功序列制，平均每15年工資翻倍——校對者注）
另外，一般認為“對比等待一小時的損失，操作員的成本是機器成本的3-5倍”。例如，購買“一臺600萬元的沖壓機”，要在10年內(nèi)折舊完畢的話，則每年需分攤60萬元，每月需分攤5萬元。而一位操作員的用人費，包括薪資及福利等間接費用，將是機器折舊費用的3-5倍。總的來說，因為機器一次得支付大筆經(jīng)費，所以看起來很昂貴，但是實際計算起來，結果是大多“操作員的成本”遠高于機器的成本。
豐田生產(chǎn)方式“不太認為機器稼働率低下是問題，必須優(yōu)先排除操作員的等待。”所謂“7大浪費”之中也將“等待的浪費”視為一大問題。
綜上所述，機器的稼働率本身并非問題，而是要從“哪一個可以有效地降低成本”的角度來思考。如果是非常昂貴的設備，也許應“優(yōu)先考慮機器的稼働率，而允許操作員的等待”，但是即使如此，應先考慮“一開始就要預見到機器可能的低稼働率，盡可能地用自己的知識，思考使用廉價機器的可能性”。
● 自己思考，自己制造
● 自己思考，請別人制造
● 在別人制造的機器加上自己的思考，改造設備
所以豐田的人都會這么說，“雖然有好幾千臺機器，但每一臺都包含著我們改善的想法”。除此之外，他們還自傲地認為，“我們是世界上真正知道如何制造汽車的人”?；谶@樣的認識，他們對“采用外部制造的‘計算機控制機器人等高價的專用機’”抱持著非常消極的態(tài)度。
在豐田生產(chǎn)方式中有所謂“沉沒成本”的說法，它基于的想法是“無論是怎么樣的高價機器，若現(xiàn)實上是以‘高成本’來制造的話，還不如把那臺高成本制造的機器停下來，使用其他可‘降低成本’的舊機器比較好”。
因為“一旦購入了機器，不論你是否使用，都是一樣的折舊。所以如果機器很昂貴，同時使用它又會導致制造成本高的話，那么停用昂貴的機器，使用其他能以便宜成本制造的機器，更加有利”。
所以在購買機器時，需要不斷地的從各種角度慎重地論證要買什么樣的機器。一旦購入，其費用將會被埋沒，所以只要追求“實際加工時低成本的方法”就好了。
基于這樣的想法，“目前低的機器稼働率并不是什么大問題，這樣的想法成為推動‘一人多機作業(yè)’的原動力”。
總而言之，真正的目的是降低成本，而改善機器稼働率并不等于能提高生產(chǎn)率。這可以說是豐田生產(chǎn)方式“每人的生產(chǎn)率約高于其它公司‘20-30%’的一大理由。
這樣，也就可以理解豐田汽車公司持續(xù)地投入一部分利潤，用來強化其機器設備。如果只是簡單地觀察表面的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，從而認為豐田汽車的“設備裝備率高于其他公司2-3倍”，這是否會導致對事實的誤解？
一般情況，“較低的機器稼働率”對于季節(jié)性的需求增加也具有優(yōu)勢，具有“只要增加操作員，就能立刻提升產(chǎn)量”的優(yōu)點。
而這非凡的成就在于“即使是臨時工，也能在三天內(nèi)讓其熟練地操作機器”。其背后的原因，是存在著一批技術專家，他們可以自豪地宣稱“制造容易操作的機器，就是我們的工作”。唯有這樣才能完成這樣的成就。
只有這樣正確地理解“機器的稼働率低也無妨”的真正意義，我們才能正確地理解豐田生產(chǎn)方式。
另外，參觀豐田汽車的人常常質(zhì)疑，“在豐田非常明顯地看到許多機器都是停著的，這種方法怎么能讓他們賺錢呢？”這是因為參觀者只遠遠地看到表面的現(xiàn)象，而未理解根本的思想所致，有如諺語所說的“見樹不見林”。
豐田生產(chǎn)方式被說明具有以下的特征：
“機器一旦發(fā)生異常，機器除了能立即檢驗異常并且停止之外，也用信號燈告知這個異常”，以實行“有人字旁的自働化”，或者“在生產(chǎn)線，一旦發(fā)生了異常，任何操作員都可以停止生產(chǎn)線，并通過設置于各處稱為“安燈Andon”的‘異常’信息傳達裝置，達到‘目視化管理’的目的”。
為了能落實此功能，一方面“對現(xiàn)場的操作員強調(diào)，一發(fā)生異常，請立刻把機器或生產(chǎn)線停止”。另一方面，“強烈地要求現(xiàn)場的管理者極力地不要讓生產(chǎn)線停止”。而這“目視化管理”就被認為是豐田生產(chǎn)方式的一大特征。但是否真的是如此呢？仔細一想，則絕非如此而已。
這種“將異常的發(fā)生以‘目視化管理’，立刻將信息傳達給管理者”，確實是有效的方法。
但更重要的事情是“當該異常發(fā)生時，必須采取哪些行動或是對策呢?"
● 機器發(fā)生異常時，雖采取了緊急對策，但仍繼續(xù)生產(chǎn)。
● 發(fā)生了產(chǎn)品的缺陷時，只想辦法修理以確保數(shù)量。
這就好像“患盲腸炎時，以冰敷緩和痛楚”的方法是沒有用的一樣。
豐田生產(chǎn)方式的方法則是“一患盲腸炎就進行手術，切除發(fā)炎的部分”，強調(diào)實行“終其一生，都不會再患盲腸炎”的對策。也就是強調(diào)“必須采取防止再次發(fā)生的根本對策”。
以前，曾有一次豐田的供貨商交貨延誤了2小時，結果生產(chǎn)線停線了。當零件重新開始供應之后，生產(chǎn)才再開始。這時，工廠負責采購的主管去向廠長報告供貨延遲導致停線的事故。
“今天因為零件進貨延誤，使得生產(chǎn)線停線，非常抱歉。”
但是工廠長完全無法接受，并說道：“你是誰？什么名字？什么職位？”
為什么這樣呢？這是因為“你只是負責接受零件的責任者”，但是本來該負責的主管是誰呢？
● 如果發(fā)給供貨商的訂購指示方式不對，則訂貨的主管必須要來解釋發(fā)生了什么事情。
● 如果供貨商應該為此負責，則該供貨商的負責人必須來解釋情況。
也就是要做到“雖是因這樣的狀況，而造成延誤，但因為已經(jīng)做了這樣的對策，所以今后同樣的問題將不會再發(fā)生”。如果無法實施絕對不讓其再度發(fā)生的對策的話，也就是“沒有真正地解決這個異常的發(fā)生”。
雖然當異常發(fā)生時，立刻將異常以“目視化管理”的方式通知大家是很重要，但更重要的是“一旦發(fā)生異常，應該以什么態(tài)度來采取行動？”
在這個問題上，必須正確理解豐田生產(chǎn)方式所強調(diào)的“絕不是因為想把生產(chǎn)線停止而停止生產(chǎn)線，而正是因不想停止生產(chǎn)線而才要把生產(chǎn)線停止”。
從外觀模仿豐田生產(chǎn)方式，“我們已經(jīng)設置了‘安燈’”或是“已經(jīng)采用了目視化管理，可以安心了”，只實施了表面的對策，也許可以得到很多好處，但是無法期待得到真正的效果。
這種“切除盲腸”的想法，是豐田生產(chǎn)方式中隨處可見一貫的基本想法之一。如果未能完全理解這樣的思考方式，你將落入膚淺解釋的誤區(qū)，從而無法掌握真正的豐田生產(chǎn)方式。
“因為要實施切除盲腸的手術，所以必須住院三天”，這與“一旦發(fā)生異常，即使把生產(chǎn)線停止，也要找到真正的原因，以防止未來再發(fā)生同樣的異常”的想法是相通的。
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