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導(dǎo)讀：
精益生產(chǎn)定義的高效是從市場需求的角度出發(fā)的。比如說10個人一天生產(chǎn)100件產(chǎn)品，現(xiàn)在有一種方法提高了生產(chǎn)能力，10個人每天可以生產(chǎn)120件，但是市場需要的標(biāo)準(zhǔn)一天只要100件，所以這20個是多余的。沒有賣出去反而是浪費(fèi)，因?yàn)槟阋獛齑?，你要設(shè)備，這是更大的浪費(fèi)。
那么真正的高效是什么意思呢？豐田并不是增加生產(chǎn)能力，真正的高效應(yīng)當(dāng)是仍然生產(chǎn)100件，但只需要9個人去生產(chǎn)，就是說，高效并不是要求10個員工造出120件，而是100件讓9個人去造。這樣節(jié)省下來的人如何辦呢？豐田在這里顯現(xiàn)出了它對于高效的創(chuàng)造性辦法，那就是“少人化”，或者叫“一人工”。
什么叫“少人化”？
就是根據(jù)產(chǎn)量的多少來增減人工，這樣的生產(chǎn)線也叫做“少人化生產(chǎn)線”。這種“少人化生產(chǎn)線”并不是獨(dú)立存在的，通常，這種“少人化生產(chǎn)線”會安裝在一個大車間中，把“少人化”的專用生產(chǎn)線集中起來編制成多人的生產(chǎn)線。
這樣，每條生產(chǎn)線根據(jù)市場需求的變動增減工作，而節(jié)省下來的員工可以隨時(shí)調(diào)到其他生產(chǎn)線工作。所以，在豐田，每一個在生產(chǎn)線上工作的員工都是“通才”。也就是說，員工都是多面手，都可以操作不同類型的機(jī)器。暫時(shí)沒有工作安排的員工做什么？那就接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)新的技能，成為車間中的“通才”，可以隨時(shí)在其他生產(chǎn)線上產(chǎn)出效益。
TPS的少人化和省人化
精益生產(chǎn)講的“少人化”譯英語是Flexible Manpower Line（人員需求的柔性化的生產(chǎn)線）而不是manpower saving，后者的意思TPS稱為“省人化”
少人化（Flexible Manpower Line）的定義：
建立與需求的產(chǎn)量相對應(yīng)的，在不減少生產(chǎn)效率的前提下，用幾人都可以進(jìn)行生產(chǎn)的生產(chǎn)線，就是少人化。即使遇到生產(chǎn)量需求波動，作業(yè)員人數(shù)不會與之成比例地增減，通常之下，生產(chǎn)線人數(shù)固定的定員制生產(chǎn)線。
省人化（manpower saving）的定義：
通過作業(yè)改善和設(shè)備改善等，實(shí)現(xiàn)以“一個人”為單位的人力節(jié)省。
省人化和少人化的區(qū)別：
省人化通過作業(yè)改善來減少人數(shù)，降低成本。少人化配合生產(chǎn)量的變動，調(diào)整編制人員。
以省人化為目標(biāo)實(shí)施自動化，當(dāng)減產(chǎn)的時(shí)候，產(chǎn)量減少的部分就與人員減少不成比例。所以要打破定員制的思維，從省人化向少人化努力，想辦法設(shè)計(jì)適應(yīng)產(chǎn)量變化的，無論幾個人都可以生產(chǎn)的生產(chǎn)線。
因顧客的需求量減少，生產(chǎn)臺數(shù)會減少，人員也會減少，所以必須努力做好少人化的工作。
（1） 省力化。不消除浪費(fèi)，就引起高性能的機(jī)器，即使節(jié)省0.9人的工作量，也只是使作業(yè)者更輕松而已。0.1人的工作量同樣還是需要一個人。
（2）省人化。減少人員，必須取得作業(yè)者的理解，得到他們的協(xié)助。因此：
●要讓作業(yè)者充分認(rèn)識到除作業(yè)所必需的時(shí)間外，還有閑余時(shí)間。
例如，生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)節(jié)拍時(shí)間是50秒，自己只用35秒就做完了，那余下的15秒什么都沒做，只是站著而已，這樣，讓他人和自己都認(rèn)識到有空余時(shí)間，給他增加作業(yè)量的阻力也就會減少了。
●減少人員時(shí)，從優(yōu)秀的人員中減少，讓優(yōu)秀的人員去擔(dān)當(dāng)更重要的工作。 很多企業(yè)減員往往都是減少不好用的人、不熟練的人、做得不好的人。這樣做的話，留下的員工成長空間有限，而且往往還造成士氣低下，是一種處罰性的負(fù)激勵。
如果從優(yōu)秀的人員中減少，讓優(yōu)秀的人員去擔(dān)當(dāng)更重要的工作的話，對表現(xiàn)好的和表現(xiàn)不好的人員都是一種莫大的激勵。
（3）少人化。需要以最少的人員來對應(yīng)市場的需求，把這個叫做少人化，它是與降低定員制的少人化有區(qū)別的，為此要：
●無論誰都能簡單作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化；
●在機(jī)械設(shè)備上安裝腳輪，可以使其自由地運(yùn)動；
●消除有距離的小島，集中在一個地方作業(yè)，管理多個工程；
●進(jìn)行輪換作業(yè)，培養(yǎng)出無論哪個工程都能做好的人才；
●拋棄“這個工程是由多少人員編成”的這種定員制的考慮方法；
●9人每天8小時(shí)工作不如8人每天9小時(shí)工作。
少人化活動的推進(jìn)方法 ：
（1）一人多機(jī)臺或一人多工程作業(yè)。
在同一項(xiàng)工作中，1個作業(yè)者操作很多臺同種類的機(jī)器，把這種工作叫做管理多個機(jī)臺。與此相對，管理多個工程是指按作業(yè)流的順序，管理很多的工程。
管理多機(jī)臺的時(shí)候，雖然增加了臺數(shù)，但并不能就單純地認(rèn)為提高了效率，這是因?yàn)樵诟鞴こ讨校蛴缮a(chǎn)量的差異，所以會增加中間半成品。
第二天生產(chǎn)數(shù)量變動時(shí)，管理多個機(jī)臺方式因機(jī)器被固定，增加或減少作業(yè)者是比較困難的；而管理多個工程就可靈活地應(yīng)對產(chǎn)量的增減。
另外，在管理多個工程的情況下，若有另外的作業(yè)者加入，會有助于原作業(yè)者水平的提高。
看個管理多個機(jī)臺的例子。在車床、銑床、鉆床加工的時(shí)候，作業(yè)者A要同時(shí)操作3臺車床，作業(yè)者B要操作3臺銑床，作業(yè)者C操作3臺鉆床，各自工程中生產(chǎn)出來的物品由搬運(yùn)者運(yùn)送到下一個工程。
另一方面，再看管理多個工程的例子。作業(yè)者按車床、銑床、鉆床這樣的工程順序管理機(jī)器。在各個工程中，因?yàn)闄C(jī)器是并排擺放著的，所以加工完成的物品馬上就可以流送到相鄰工程去，根本不需要專門的搬運(yùn)者。
我們來看一下工程流。只管理相同的工程（管理多機(jī)臺），稱為“橫流”或“管理橫流”；管理多工程被稱為“縱流”或“管理縱流”。另外管理多個機(jī)臺的作業(yè)者，即使管理再多的機(jī)臺，機(jī)臺也只是機(jī)臺，他也只能是單能工。與此相對，管理多個工程的作業(yè)者，因?yàn)槟懿僮鞫嗯_不同的機(jī)器，所以被稱為“多能工”。
（2）接力棒區(qū)域方式。
在多品種少量的產(chǎn)品混流的組裝線，重點(diǎn)是保持生產(chǎn)線的平衡和保證成品的供給，可是，因?yàn)橛袀€人差異，保持每個作業(yè)者的工時(shí)是很困難的。
因此，在前工程和后工程作業(yè)遞交的時(shí)候，可引進(jìn)互助方式。設(shè)定了在遞交時(shí)交接力棒的區(qū)域，把這種方式稱為接力棒區(qū)域方式。
它的出發(fā)點(diǎn)是相互幫助，如田徑接力賽時(shí)，快的人、慢的人都要跑一定的距離，但是在接力棒遞交區(qū)域中，快的人是可以補(bǔ)償慢的人的距離的。
在生產(chǎn)線，監(jiān)督者為了提高生產(chǎn)線的效率，制造接力棒區(qū)域是很重要的。 作業(yè)量差不多的產(chǎn)品一起流的話當(dāng)然最好，但是未必時(shí)常都做得到。碰上組裝作業(yè)量急劇變化的產(chǎn)品，如果不加處置地把產(chǎn)品投入到生產(chǎn)線，就會有作業(yè)量差異，會導(dǎo)致工程發(fā)生混亂。
與平均作業(yè)相比，有必要將特別不同的作業(yè)的產(chǎn)品工程從原來作業(yè)的生產(chǎn)線中切分出來，在別的生產(chǎn)線進(jìn)行消化，這種生產(chǎn)線稱作輔助生產(chǎn)線。
