多能工就是具有操作多種機器設備能力的作業(yè)人員。多能工是與設備的單元式布置緊密聯(lián)系的。在U 型生產線上，多種機器緊湊的組合在一起，這就要求作業(yè)人員具有能夠應對循環(huán)時間和標準作業(yè)組合的變化以及在多數(shù)情況下能應對一個個作業(yè)內容變化的能力。作業(yè)人員必須是多能工，能夠進行多種設備的操作，負責多道工序。為此必須通過工作崗位輪換把作業(yè)人員訓練成對所有工序的所有崗位都是熟練的作業(yè)人員，也就是多能工。
二、工作崗位輪換的三個階段
工作崗位輪換就是讓每個作業(yè)人員輪流承擔自己作業(yè)現(xiàn)場的全部作業(yè)，經(jīng)過一段時間的訓練，每個作業(yè)人員就自然而然熟悉了各種作業(yè)，成了多能工。
通過工作崗位輪換培養(yǎng)多能工要通過三個階段實行：
第一階段，職務系列中的每個管理人員依次轉換工作場所(主要是組)體驗所有的職務，不管在什么職務上都能向一般作業(yè)人員進行熟練自如的示范。為了把一般作業(yè)人員培養(yǎng)成多能工，首先職務系列中的管理人員們必須親自作為多能工以身示范。為此，全體工長、組長、班長要在其所屬的各工作場所巡回換崗。
例如，組長在各組之間依次輪換。因為職務系列中的全體管理人員在各工作場所輪換一圈兒需要數(shù)年時間，所以工作崗位輪換計劃要做為長期計劃的一個環(huán)節(jié)來實施。
第二階段，讓每個作業(yè)人員在組內各種作業(yè)之間輪換，訓練得在任何作業(yè)中都能操作自如。為了實施這種輪換，必須像圖13.4所表示的523組那樣，制定每個一般作業(yè)人員的作業(yè)訓練計劃。該計劃以讓組內的所有作業(yè)人員能夠熟練掌握組內所有的作業(yè)為目的，由組長制定。
第三階段，該階段被稱為“工作崗位輪換”，每天數(shù)次有計劃地讓每個作業(yè)人員變換所承擔的作業(yè)。多能工化進展到一定的程度，全體作業(yè)人員甚至可以每隔二至四小時就能有計劃地在組內的全部作業(yè)工序中輪換。
多能工實施要點：
1、作業(yè)簡單化。動作盡量單純；動作盡量規(guī)范。
2、必須給予指導。整體最了解的人不是作業(yè)者；培養(yǎng)合格工人是現(xiàn)場干部的最大職責。
3、整體推廣。班前班后灌輸多能工觀念；定期舉辦多能工競賽活動。
4、制定計劃。制作多能工技能培訓計劃表；實施個人和整體的定期考核。
5、改良設備。簡單快速，達到離人化；成立設備改善小組
6、絕對安全。一時疏忽也不會造成傷害；傷害影響多能工的積極性。
多能工實施技巧：
1、激勵老手，排除心理障礙；效益掛鉤，建立競爭氛圍；
2、依據(jù)不同工序調查技能現(xiàn)狀。完全不同；
3、事前準備好的話，能操作；僅給指示，大體能做出來；
4、除了例外作業(yè)，都能操作；
5、完全能獨立自主操作；
工作崗位輪換的效果
通過實施工作崗位輪換，不僅能夠實現(xiàn)作業(yè)人員的多能化，從而使彈性增減作業(yè)人數(shù)成為可能，而且還可以帶來如下的效果:
1、有利于調節(jié)作業(yè)人員的情緒，避免肉體的疲勞。其結果是，注意力提高了，起到了防止工傷事故的作用。該工廠工作場所發(fā)生工傷的次數(shù)，實際上正在減少。
2、有利于改善作業(yè)人員之間的人際關系。每次輪換開始的時候，交班人和接班人之間總要說幾句話。通過這樣的對話，可以改善作業(yè)人員之間的人際關系，也可以進一步促進相互幫助的活動。
3、有利于知識與技能的擴大和積累。老一輩的作業(yè)人員和監(jiān)督人員把自己具有的技能和知識教給年輕的作業(yè)人員和部下，所以這些技能和知識能在工作場所中推廣并把它在標準作業(yè)票中積累下來。
4、有利于提高作業(yè)人員責任感。每個作業(yè)人員都參與工作場所的所有工序，視野開闊了，并產生了對安全、質量、成本、產量等工作場所所承擔的一切目標的責任感。
5、有利于提高作業(yè)人員參與改善的積極性。無論是作為現(xiàn)場管理人員還是作為一般作業(yè)人員，在新的工作場所和新的作業(yè)工序中，所有的人都想創(chuàng)造新的作法，從對這些新鮮事物的見解中，應該改善的問題浮現(xiàn)出來。因此，有關作業(yè)工序改善的創(chuàng)新辦法和合理化建議明顯增加。
這些各種各樣的優(yōu)點，如果用一句話最確切地表達的話，這就是“尊重人格”。 這與由于大量生產方式產生的勞動分工化和專業(yè)化，職務上的單純化，進而招致人與人疏遠的以往的作法相比，應該說是“人性化的回歸”。
