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三得利啤酒（昆山）有限公司成立與1999年，2001年正式投產(chǎn)，03年導(dǎo)入TPM，成立了以“個別改善部會”為首的六大部會，全面展開了以全員參與的生產(chǎn)管理（Total Productive Management）為中心的TPM活動。至今，企業(yè)已經(jīng)將TPM推進至第三階段——“特別獎”申請活動中，其中持續(xù)改善始終是TPM活動的主旋律。下面就從三得利持續(xù)改善的推動組織、方法、成果展示三方面作具體的介紹。
組織——個別改善部會
該部會是推進公司各部門改善活動持續(xù)前進的“民間組織”。為何稱之為“民間組織”呢？如圖1、圖2所示，該組織不是公司的行政組織，它是TPM推進委員會下屬的一個部會（有人說是支柱，但在三得利，被稱作為橫梁，聯(lián)系各部門的橫梁），聽命于公司TPM推進局。由推進局下達年度或中期指標及目標，該組織再進行分解與傳達到各個行政部門。組成該組織的成員來自于各個部門，也就是說，組織的活動通過這些成員的傳達、溝通，在取得部門的支持與協(xié)助后得到了有效的實施。該組織主要管理的指標有三個：改善提案件數(shù)、個別改善件數(shù)、改善效果。 “改善提案”即所謂的合理化建議，在三得利則必須是實施結(jié)束后的合理化建議（許多公司是分實施與未實施兩類的）；而“個別改善提案”是指在改善提案中一些比較大的改善，其改善經(jīng)過了“解決問題七步驟”這個過程。公司把改善提案分成6個等級（特等除外），個別改善提案的等級都在5等以上。如圖3所示。此外， “改善效果”就是指所有改善提案為公司創(chuàng)造的年效益。
活動方法
1、月度例會
部會通過定期召開例會，確認各部門分月指標的達成情況，對于未達成目標的部門進行指出，幫助分析原因，督促在下月活動中采取相應(yīng)的對策，力爭盡快達成目標。
2、專題活動
部會每年組織2次在公司內(nèi)的“個別改善發(fā)表會”。員工在工作中完成的比較出色的改善，作成PPT資料，進行報告。每個部門1-2個改善課題參加發(fā)表，公司總經(jīng)理、各部門部長組成評審團進行評比，給予員工額外的獎勵。2次發(fā)表會中產(chǎn)生的優(yōu)秀課題通過選拔，在每年的10月底或11月初，參加全國發(fā)表大會（集團公司6個子公司共計12個改善提案）。在這里發(fā)表的提案除了獲得額外的獎金外，獲得前三名的改善提案，還可以去日本參加來年春節(jié)前夕日本的全國發(fā)表會（稱之為國際大賽）。這無疑為最基層的一線員工開辟了一條走出國門的渠道。如圖4-6為10年三得利第七屆全國改善發(fā)表大會現(xiàn)場照片。
3、損失構(gòu)造分析
部會對每年公司管理的各項指標進行損失構(gòu)造分析，引導(dǎo)部門找到損失的部分，從而去尋找解決的方法，進行改善，保證年度公司制定各項指標目標都能達成。
4、培訓(xùn)
部會為提高各部門改善能力的提高，組織每年一次的“解決問題順序”培訓(xùn)。培訓(xùn)對象從最初的中、高干部已經(jīng)發(fā)展到了普通的一線員工，使公司整體具備了較強的解決問題的能力，也就是改善范圍與能力一直在不斷擴大提高！如圖-7
成果展示
在TPM推進局目標管理和改善部會的持續(xù)推進下，三得利每年的改善提案都在遞增，特別是數(shù)量僅占總改善提案不到20%的“個別改善”提案，其產(chǎn)生的效果及其巨大，為公司創(chuàng)造了可觀的效益。如圖7
要改善，必要的投入是不可缺少的。所以我們不能因改善要花錢就猶豫不決，特別是當(dāng)改善到了一定程度之后，通過普通的手段想取得高的效益已日趨困難，除非引進領(lǐng)先的技術(shù)、設(shè)備，才有可能實現(xiàn)。以三得利鍋爐改善為例：05年，國際油價飛漲，三得利毅然引進了天然氣替代重油的鍋爐改造，花費近300萬，然而經(jīng)過核算，1年半的時間，公司就收回了投資；2009年，油價受金融危機影響下跌，由于當(dāng)時的改造實現(xiàn)了油、氣兩用，所以立即恢復(fù)使用重油，此舉又節(jié)約了不少成本。再看看三得利從啟動TPM活動到通過二階段審查，6年多的時間，其投入與產(chǎn)出的比值達到了30倍。
再次回到五花八門的公司管理，我想可以簡單的用四個字來概括：殊途同歸。因為是改善、持續(xù)的改善讓我們最終都奔向同一個目標——世界一流的企業(yè)！沒有改善何來進步？而我個人也更認同TPM的企業(yè)管理理念，更是一條企業(yè)走向成功的便捷之道。所謂便捷，不是指捷徑，而是指可操作性強。雖然路途遙遠，但是只要堅持、持續(xù)的堅持，不久的將來，您就會看到勝利的曙光！
