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許多服務(wù)行業(yè)已經(jīng)開始改善，但銀行業(yè)還沒有。天生的保守性使銀行家們認為銀行領(lǐng)域很特別，不能從其他行業(yè)的方法中獲得好處。Paul Cobban認為這是一個巨大的誤解，通過銀行家們易于理解的“結(jié)果”，Paul Cobban正獲得越來越多的追隨者。Cobban是東南亞最大銀行新加坡DBS銀行客服和卓越運營管理總監(jiān)，他將給我們講述他早期的改善工作的故事。
在DBS銀行的改善歷程是如何開始的？
進入公司，著重關(guān)注改進運營，在一開始的時候不是很清楚他們要改進什么以及如何改進。了解流程后，發(fā)現(xiàn)公司在流程上很不成熟：有很多的浪費，沒有端到端的遠景，權(quán)責不明確，很明顯這就是需要關(guān)注的地方。
設(shè)計了一個稱作“改進項目”的試點，時間一個星期，由各個職能部門人員組成團隊，從一線員工那里尋求改進方案，要求團隊成員站在客戶的角度，分析從開始到結(jié)束的整個流程。
在運行的過程中，你們使用精益的工具嗎？
人們對過程的反應(yīng)是什么？
當人們看到我們只做了很少工作，卻是真正為客戶增值時，這是一個非常有啟發(fā)性的經(jīng)歷。上畫出了90步的價值流圖，用綠點表示增值的流程，紅點表示不增值的流程，當人們只看到一兩個綠點時，他們的眼睛會掙得大大的，開始意識到機遇在哪里。我們將不增值的紅色流程明示出來，很重要的一點，是將其作為機遇，而不是威脅。當我們進行改善時，每一個人都感到很有信心。
你的第一個目標是什么？
進行的第一個流程是開戶流程，之前的周期大概超過一個月，但是在改善后的一個星期內(nèi)，已經(jīng)降低到五天，這還包括郵遞的時間，在這個周結(jié)束的時候，我們已經(jīng)開始全面使用新的流程了。
這令人印象深刻，這需要改變一些基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)嗎？
對系統(tǒng)我們沒有做任何變化，銀行業(yè)有個普遍的觀點認為，要改進就需要在IT方面進行大的投資，我們打破了這個觀點。
結(jié)果如何？
當成功地完成五個改善活動之后，我們熱情高漲，希望所有人都參與改善活動，我們打開了改善的大門。新CEO加入公司后，對改善活動非常支持，將項目組獨立于運營之外，并成立以一個我們向之匯報的委員會。
如何總結(jié)DBS進行改善的第一年？
去年主要關(guān)注在對浪費的認識以及問題的規(guī)模，有很多流程我們現(xiàn)在還不了解，在這些領(lǐng)域還有很多工作要做。2011年我們今年要進行50個改進活動，并且這些改進是很分散的，因此我們將更加基于流程。我們將特別關(guān)注某些領(lǐng)域，以使客戶能看到更大的變化。
最多的浪費出現(xiàn)在哪里？
研究精益的七種浪費時，發(fā)現(xiàn)他們都是與銀行業(yè)相關(guān)的，而其中時間是最大的浪費，例如，我們研究過一個30天的流程，其中實際增值的時間只有幾分鐘而已。
銀行系統(tǒng)中存在的大量浪費，不用非得有經(jīng)驗才能將它們消除，更多的時候是思維的轉(zhuǎn)變。有大量的顯而易見的浪費，除了這50個改進項目之外，每時每刻都能很快的發(fā)現(xiàn)改善的機遇。現(xiàn)在我們正在進行第二輪的改善，我們?nèi)阅馨l(fā)現(xiàn)很多的機遇，所以我認為我們?nèi)匀挥泻荛L的路要走。
到目前為止你如何度量成功？
我們有一個KPI，是客戶等待我們處理一件事情需要的小時數(shù)，如果兩個客戶等待一個小時，那就是兩個客戶時，起初，我們設(shè)定了一個目標，是在今年內(nèi)減少1000萬個客戶時，這是很保守的，實際上我們今年能減少8700萬個客戶時。
那是非?？捎^的！
確實非?？捎^，最重要的是讓你明白在系統(tǒng)中有多少客戶時是不必要的。
這個改善會影響組織內(nèi)的其他KPI嗎？
當然，將這種方法分解到不同的部門，每一個部門需要達到一個目標客戶時，這已經(jīng)成為公司的語言。在呼叫中心使用了另外一個關(guān)鍵度量參數(shù)，稱作失敗需求，我們監(jiān)控呼入的電話來了解是不是由于沒在第一時間正確理解而造成的，如“我的支票夾在哪兒”或者僅僅是一些抱怨。結(jié)果發(fā)現(xiàn)超過50%的呼入是失敗需求，這樣就提供給我們一個改進機遇，不是增加人們的工作負擔而是消除這些浪費來提高呼叫中心的工作能力。
我們看到的改善之旅和銀行是如何關(guān)聯(lián)的？
我們訪問過一些工廠，他們一直在強調(diào)流程的可視化，當我看到那些流程的時候我會說那已經(jīng)可視化了，因為你可以觸摸到產(chǎn)品，可以看到產(chǎn)品是如何生產(chǎn)出來的。然而當你的流程是在一個系統(tǒng)內(nèi)，只是一些數(shù)據(jù)時，你的挑戰(zhàn)來了。
對于流程的可視化，我們做了很多價值流圖，用最簡單的方式，畫在紙上并張貼出來，我們也將流程控制板放在工作區(qū)域并制定目標，這是非常有挑戰(zhàn)性的。我們的一些改進有些又回到手工的流程上，因為自動的流程會使事情更難改進。
回頭說一下IT，如何使IT適應(yīng)這些改善？
對于IT，有一個有爭議的觀點，認為在沒有大量的反復的流程改善之前，不應(yīng)該上任何IT系統(tǒng)，在投資IT系統(tǒng)之前，確定流程正確無誤是非常重要的。使用IT后的工作流程會趨向于不靈活，當我試圖去改進某件事情時，我被告知需要等六個月才能改參數(shù)，因此它不能促進持續(xù)的改進。
IT人員通常沒有太多接觸客戶（內(nèi)部或者外部的）的機會，當有IT人員參與改善活動時，他們會驚奇的發(fā)現(xiàn)，從使用者的角度出發(fā)，這些年他們所做的事情都是不合適的。
有一位非常優(yōu)秀的女士，來自銀行系統(tǒng)的核心結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，已經(jīng)在公司25年了，我認為她的工作非常出色。當她第一次參加我們的改善活動后，她哭了，因為她意識到她自以為好心的工作卻成為使用者多余的工作，她設(shè)計的流程是基于降低成本而不是基于使用者的感受。
很多人對改善的觀點是改善可以在日本文化下很有效，但在其他文化下并不一定有效，你怎么看？
覺得人們太多的強調(diào)了國家間文化的不同，而沒有注意到即使在同一個國家，不同企業(yè)間的文化也有很大差別。人們需要一點指導（但不要太多）、認同和獎勵，如果能給員工認同和授權(quán)，那么你可以克服很多文化的問題。
對于改善，你想對銀行家們說些什么？
一直認為，通過學習其他行業(yè)而不是一直盯著自己行業(yè)，我們可以學習到更多。銀行業(yè)過去20年沒有很多的革新，很大程度上是因為沒有革新的需求。有些人認為我有點不合常規(guī)，在推銷我的觀點，但我認為如果能展示出成功的案例，人們就會去傾聽，事實也正如此。
