我國制造業(yè)的現(xiàn)狀：
今天，我國成為舉世矚目的制造大國，在量的方面我們確已走在了世界的前列，在技術、設備方面，通過合資、合作、引進等手段也快速縮小了與發(fā)達國家的差距，但在質(zhì)的方面，在管理方面，在制造現(xiàn)場的員工能力素質(zhì)方面，我們還有很大的差距。
我們是制造大國，但不是強國
我們只是制造，而不是創(chuàng)造
我們在價值鏈條最末端，掙得只是辛苦錢
當前我國制造業(yè)，已經(jīng)走到了必須轉(zhuǎn)型升級的緊要關頭。
企業(yè)要想生存和可持續(xù)發(fā)展，做大做強，需要加強在“人”身上做文章，提高直接創(chuàng)造價值的一線“造物者” 單位時間內(nèi)所創(chuàng)造的價值量。
目前越來越多的年輕人走上了班組長崗位。
企業(yè)基層主管和一線工人，多數(shù)是“90后”和“00后”，他們的文化水平不斷提高，信息來源廣，自我意識強，思想活躍，對他們用“舊式”的權力主義管理方式很難奏效。
一線工人中，農(nóng)民工占了很大比例，他們文化底子比較薄弱，對他們的培訓一定要淺顯易懂講究實效。不能不做，又不能走形式。
由此，中國企業(yè)就必須針對企業(yè)中的一線管理者進行必要的訓練，讓他們掌握教練的技能（讓低職業(yè)能力的人快速勝任崗位操作要求），
讓他們掌握改善的技能（提高操作者的工作效率），進而掌握其他的職業(yè)技能，從而強化基礎管理，讓中國的企業(yè)能夠在管理層面與世界一流企業(yè)競爭。
在這樣的情況下，TWI進入了中國企業(yè)的視野。
TWI的歷史背景：
TWI(Training Within Industry)，即為督導人員訓練，或一線主管技能培訓，其源于二戰(zhàn)后，美國生產(chǎn)局重建日本經(jīng)濟，發(fā)現(xiàn)日本技術勞動力潛力極為雄厚，但缺乏有效的督導人員，故引進TWI訓練，培訓了大量的督導人員的能力，日本政府認識到此培訓的重要性，為此組織企業(yè)成立日本產(chǎn)業(yè)訓練協(xié)會，并由日本勞動省大力推廣，對二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟得以迅速發(fā)展起到了極大的促進作用，現(xiàn)已是各個國家訓練企業(yè)督導人員的必備教材。
TWI在1950年由日本國家產(chǎn)業(yè)界引入日本以來，目前為止，至少有一千萬的日本企業(yè)界領導、專業(yè)人員及員工都受到了TWI的培訓，或其系統(tǒng)培訓之一。TWI是實施精益生產(chǎn)，豐田生產(chǎn)方式，TPM，5S等各項工具和系統(tǒng)的基礎。其為日本產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出了重大的貢獻。
TWI簡介
TWI(Training Within the Industry) 是一套針對生產(chǎn)基層主管設計的成熟課程，至今仍被歐、美與日本等先進國家廣泛應用，日本Toyota 公司總裁曾說，豐田生產(chǎn)模式中最重要的還是TWI;VSM的創(chuàng)始人John Shook極其推崇TWI，認為TWI是豐田生產(chǎn)體系成功的關鍵，并在美國積極組織學習推廣TWI。
TWI主要內(nèi)容
工作教導(JI)——使基層主管能夠用有效的程序，清楚的教部屬工作的方法，使部屬很快的接受到正確、完整的技術或指令;
工作改善(JM)——使基層主管能用合理的程序，思考現(xiàn)場工作上的問題與缺失，并提出改進方案，提升工作的效率與效能;
工作關系(JR)——使基層主管平時與部屬建立良好人際關系，部屬發(fā)生人際或心理上的問題時，能冷靜的分析，合情合理的解決。
工作安全(JS)——使基層主管學習如何使類似災害事故絕不再犯的對策和方法。
TWI 是一套成熟、簡單、實用、有效的課程，可協(xié)助企業(yè)建立工序、落實管理并穩(wěn)定成長。
TWI特征
TWI，是針對一線班組長培訓的基礎課程。為徹底掌握基礎原理與原則，高度定型化、標準化的課程具有很強的可復制性;
把現(xiàn)場的問題和實習素材帶入教室，通過討論和實際操作進行，更加具體，實踐性強;
比起知識更強調(diào)技術，比起“應知”，更重視“應會”。
講義通俗易懂，有速效性，把“四階段法”簡明扼要的總結(jié)為一張卡片，易于執(zhí)行。
豐田對TWI的理解和發(fā)展
自1951年開始，豐田公司滯后于日本的一些先行者，將TWI課程引入到了豐田，根據(jù)豐田的情況，
在1951年12月引進了工作指導（JI-- Job Instruction），接下來是工作改善（JM-- Job Method）在1952年6月被引進，最后是工作關系（JR--JobRelation），引進時間是1953年3月。
豐田公司結(jié)合自身的經(jīng)營理念和管理狀況，對來自于美國的TWI進行了適應性的調(diào)整和優(yōu)化，首先是增加了工作安全（JS）課程，其主體內(nèi)容是豐田的STOP6現(xiàn)場安全管理；
對于工作關系（JR）這門課，豐田一直保留著，但是結(jié)合了“造物先造人”的理念進行了一定的調(diào)整；
工作指導（JI）是最大的成功，今天還在豐田公司原汁原味的實施著；至于說工作改善（JM）,這門課程肯定存在，但是早就變成了豐田自己的內(nèi)容（誰能在這方面和豐田比）。
下面是一段對話，揭示了豐田對TWI的認識和使用角度：
Art:現(xiàn)在豐田公司主管主要培訓課程是哪些？
Kato 先生:豐田公司現(xiàn)在關于主管的常規(guī)培訓仍然是工作指導（JI），工作關系（JR），工作安全（JS），標準化作業(yè)，改善（有時把標準化作業(yè)和改善合并），問題解決，以及主管的角色認知。
當然也有一些其它的課程，但這些課程是我們實施的主要課程。
Art: TWI 中的哪個課程對豐田的影響最大？為什么？
Kato 先生: 工作指導是目前為止是價值最高，也因為它為以下工作提供了很好方法而變得更特殊：
1) 工作的分解
2)提供一個四階段法來培訓其他人以及
3) 發(fā)展了多技能的模型。
這個很重要的原因是大野先生已經(jīng)試驗了多工序操作（這要求工作的標準化，具有節(jié)拍的概念，因此當節(jié)拍變化的時候需要一種方法來培訓其他員工）。
大野先生利用工作指導的方法來培訓主管如何分解工作，制定工作分解表，以及如何指導其他人。
當然，除了工作分解外，標準作業(yè)表也是需要的，利用節(jié)拍時間使生產(chǎn)線運行均衡，通過分析標準化作業(yè)進行改善。
如果有的員工沒有正確的進行工作分解，不管是工作指導還是標準化作業(yè)，大野先生都會訓斥他們或者在紙上記錄下來。
在歷史意義上講，工作指導引入豐田的時候正好是大野先生在 1950 到 1955 年準備在全廠展開推行“大野線”時。
工作指導的思想非常關鍵，甚至在某種程度上來講是豐田生產(chǎn)體系的基礎。工作分解的能力在指導和培訓員工的標準建立上起到了基礎性的作用。
如果工作指導已經(jīng)完成，接下來制定標準化作業(yè)的三個組成部分（節(jié)拍時間，作業(yè)順序，和標準在制）就更加簡單了。
此外，當節(jié)拍時間改變和有搬運工作的時候，工作指導絕對是很完美的工具。就是因此，我相信，也認為大野先生會同意工作指導是目前為止對豐田生產(chǎn)體系產(chǎn)生最大影響的工具。
Art:有些人稱 TWI 為精益的根源，您同意么？
Kato 先生: TWI 在發(fā)展我們自己的思想以及主管培訓形成上起到了非常顯著的作用， 這樣看來是有道理的。然而，TWI 并不完全是精益或者豐田生產(chǎn)體系的根源。
TWI 并沒有包括大部分豐田生產(chǎn)體系的獨特性和其很多重要方面，例如七大浪費、節(jié)拍時間、流動生產(chǎn)、拉動系統(tǒng)、看板、均衡化生產(chǎn)，自働化，5S 等等。
值得肯定的是，它的確在提高主管技能，發(fā)展改善培訓課程方面起到了重要作用。
Art:您本人為什么認為 TWI 如此關鍵呢？
Kato 先生:它幫助組織在主管級別的培訓上提供了很重要的技能，主管技能的培養(yǎng)在豐田生產(chǎn)體系中是非常重要的，也是豐田生產(chǎn)體系成功的關鍵。
豐田生產(chǎn)體系如果只是管理者和工程師在推動是不可能盛行起來的，一線主管非常關鍵，因為一線主管進行日常小的改善，領導工作團隊，也在整個體系中起到了承上啟下的作用。
在豐田我們有一句話：“造物就是造人”。如果想要成功實施精益或者豐田生產(chǎn)體系的話，必須強調(diào)人的發(fā)展，使主管具有改善的技能。
TWI 是個很好的起點，也是豐田生產(chǎn)體系神秘的力量。
通過上面的對話可以看出來：
1、 豐田的主管培訓并不是只限于美國TWI內(nèi)容，而是有了更加全面的內(nèi)容。
2、 豐田完全繼承的是工作教導（JI）,因為這個課程的內(nèi)容有效幫助了標準作業(yè)的推行。
3、 豐田對其他的內(nèi)容進行了適應性的改進和補充，以滿足企業(yè)的個性化需求。
4、 美國的TWI不是豐田生產(chǎn)方式的源頭，只是起到了重要作用，它讓豐田有了一個架構(gòu)，去提高一線主管的技能，實現(xiàn)人的發(fā)展。
中國企業(yè)如何運用TWI對一線主管進行培訓
中國企業(yè)建立對一線主管的培訓體系，是管理發(fā)展中的必然階段，運用在美國和日本取得了成功的TWI課程，也是自然而然的選擇，
但是，中國企業(yè)必須進行慎重的思考，如何使用TWI？我們分為幾個角度去思考
1、 用40年代美國的TWI（原型）嗎？它符合中國企業(yè)的現(xiàn)狀嗎？
2、 用日本的TWI（改進型）嗎？中國企業(yè)的管理架構(gòu)支持嗎？
3、 日本的TWI就是他們對一線管理者的全部培訓內(nèi)容嗎？
因此，我們依然可以象豐田那樣去導入TWI，首先建立自己企業(yè)的一線主管培訓模式，再根據(jù)企業(yè)的管理需求復制一部分，優(yōu)化一部分，補充一部分，
以建立自己的一線主管培訓體系，最終實現(xiàn)TWI的真正含義，即對一線管理者進行在崗培訓的系統(tǒng)開發(fā)。
在這樣的決策思路指導下，企業(yè)可以吸收任何有益班組長培訓課程，以補充自己的培訓體系，培育自身的內(nèi)部培訓師，從而實現(xiàn)自身一線主管的培訓與企業(yè)的文化、戰(zhàn)略始終保持高度的一致。
在今天的豐田，工作教導（JI）保持著美國的原貌，工作改善（JM,英文原意是工作方法）已經(jīng)變成了TBP(T o y o t a B u s i n e s s P r a c t i c e s-豐田工作方法)，工作關系(JR)變成了（OJD- On the Job Development）在崗人員成長。
可見，哪里有什么原汁原味，改善才是硬道理。
部分史料來自于《豐田持續(xù)改善法:改善的六個步驟》的作者，[日]加藤功(Isao Kato) [美]阿特·斯莫利(ArtSmalley) 的對話。
Isao Kato（加藤功） 在豐田汽車集團工作 35 年，其間曾在制造，人事，培訓與發(fā)展，以及供應商發(fā)展部門各個不同的管理職位就職。
在 Kato 先生早期的職業(yè)生涯中，他一直負責給外部顧問新鄉(xiāng)重夫在豐田工廠中做協(xié)調(diào)人。
Kato先生也在大野耐一和其他豐田公司執(zhí)事的指導下致力于研發(fā)豐田生產(chǎn)體系的培訓材料。
在豐田公司內(nèi)部，Kato 先生被稱為“標準化作業(yè)課程和改善課程之父”。
如果您曾經(jīng)參加過任何關于這兩個主題的課程，很有可能您接受的就是曾經(jīng)受過 Kato 先生培訓的學生或者他的門徒的課程。
他也是 TWI(TrainingWithin Industry))即一線主管技能訓練教材的主任培訓師。Kato 先生評論道，“如果您要在長期獲得成功，您不可能把人才發(fā)展和生產(chǎn)體系分開”。
企業(yè)導入TWI訓練體系的六大步驟
步驟一：宣講--TWI專題講座
由TWI-MTP推進辦公室派專家進行一天講座，聽講對象及目的如下：
1、針對中高層，贏得經(jīng)營決策層的了解與支持有系統(tǒng)、有計劃、持續(xù)的引進與實施TWI訓練，對企業(yè)而言，是經(jīng)營管理的重要課題，不是一蹴而就的。
必須讓經(jīng)營決策層充分了解，經(jīng)營層關心TWI訓練的程度，對于加強中間管理階層、一線督導人員對訓練重視及促進全公司訓練步調(diào)的一致性，有莫大的影響。
2、針對各相關主管，營造引進TWI訓練的氛圍
要讓全公司中層、基層及相關主管、督導人員了解：「為什么必須接受TWI訓練，如何實施？」
并認知TWI是企業(yè)發(fā)展所必須的訓練，使他們產(chǎn)生興趣，形成一種樂于參與的氛圍。這個道理與植樹時需在種植樹苗之前充分「整地」一樣，也就是做好培土的道理。
步驟二：成立TWI工作小組
成立TWI工作小組，由主任、副主任和委員組成，具體構(gòu)成與職責如下：
1. 主任：TWI小組最高負責人
由能決定公司方針的人，或?qū)Ψ结槢Q定具有影響力的人擔任，最好由生產(chǎn)副總、人力資源副總、人力資源經(jīng)理中的一位擔任。主要責任如下：
a.主持各種活動，對上級領導說明該項活動的概要及其重要性。
b.任命副主任及委員。
c.TWI訓練計劃的審查及認可。
d.訓練結(jié)果的確認。
2﹒副主任：指導實施 由企業(yè)三總師、各主管副總共同組成。
主要任務是
a.選定試點單位；
b.監(jiān)督指導TWI訓練的實施；
c.總結(jié)提煉案例、標準工作表、改善結(jié)果的確認、師資隊伍人選確認等。
3﹒委員：TWI訓練執(zhí)行者和改善提案處理委員由企劃部經(jīng)理、人事部經(jīng)理、生產(chǎn)管理部經(jīng)理、制造部經(jīng)理、營業(yè)部經(jīng)理等上級管理階層的人員所擔任。
其責任包括：審議TWI推行上的各種問題、向TWI最高負責人報告、接受其指示，使TWI在組織經(jīng)營中能應用發(fā)展等。
在組織中引進TWI的「工作方法」（JM）之后，對改善提案進行審議和行政事務處理，主要工作有：
a.工作選擇表、作業(yè)分解表、提案表等準備及分發(fā)。
b.有關改善案采用、不采用、變更內(nèi)容等審查、認可。
c.負責與改善案實施單位進行協(xié)商。
d.有關改善案的提出、實施狀況及效果的記錄和報告。
步驟三：試點
1、選擇試點車間，進行試點
選擇問題比較多的1-2個車間，進行試點。
主講老師：TWI訓練指導師；
正式學員：試點車間所有班組長；
列席人員：TWI工作小組成員。
主要內(nèi)容：每周一天，共用7周完成一個流程
2、總結(jié)提煉案例，以備推廣實施。
對試點車間的案例進行總結(jié)和提煉，特別是對改善提案、工作分解表等進行審議和驗收，形成范例在企業(yè)內(nèi)進行推廣與實施。
步驟四：內(nèi)部師資培訓
從TWI工作小組委員和試點車間的優(yōu)秀班組長中選擇條件適合者，開展企業(yè)內(nèi)部TWI訓導師培訓，為后續(xù)全面推廣實施TWI做好自有師資準備，省錢有效，可持續(xù)！
步驟五：內(nèi)外部講師聯(lián)合講授與輔導期
由本企業(yè)的TWI訓練指導師為主講授，由TWI推進辦公室的訓練指導師指導教學與輔導，“扶上馬送一程”。過程與步驟三相同。
步驟六：后續(xù)持續(xù)實施與總結(jié)提煉
完全由企業(yè)TWI工作小組和內(nèi)部TWI訓練指導師自主推進。由TWI推進辦公室持續(xù)提供網(wǎng)絡平臺支持：案例庫（知識管理）、網(wǎng)絡學院、師資培訓等后續(xù)服務。
