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企業(yè)使命說明書指的是為了引導(dǎo)企業(yè)朝著一個(gè)方向前進(jìn),在上述工作的基礎(chǔ)上,企業(yè)決策層應(yīng)以書面報(bào)告形式，提出本企業(yè)的使命。企業(yè)制定使命說明書是為了讓他們的經(jīng)理、員工在許多場合與顧客和其他公眾共同負(fù)有其使命感。
有一個(gè)廣為傳頌的故事：有人路過一個(gè)建筑工地，看到三個(gè)工人在工地上汗流浹背地干活，于是好奇地問三個(gè)工人在做什么？第一個(gè)工人疲憊地說我在砌磚頭；第二個(gè)工人自信地說我在砌一堵墻；第三個(gè)工人則充滿希冀地說我正在建設(shè)一棟雄偉的高樓。
做同樣的工作，不同的個(gè)體卻擁有著彼此迥然不同的使命認(rèn)知和精神境界，引用到戰(zhàn)略管理中去則正所謂“戰(zhàn)略人人都懂，境界各有不同”。不同的企業(yè)、不同的企業(yè)家對企業(yè)使命的認(rèn)知差異實(shí)際上體現(xiàn)了企業(yè)家對企業(yè)生存根本目的、經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀念的根本區(qū)別，同時(shí)也受到企業(yè)自身演進(jìn)、環(huán)境變化、企業(yè)家心智模式、使命陳述方法等多方面因素的影響，進(jìn)而決定了企業(yè)的不同戰(zhàn)略決策和經(jīng)營行為以及不同的企業(yè)經(jīng)營績效。世界頂級企業(yè)的大量案例表明清晰明確、特色鮮明、鼓舞人心的“凌云壯志”是其成功的決定性戰(zhàn)略要素，這對大多數(shù)僅僅“說在嘴上、寫在紙上、掛在墻上”但又普遍缺乏個(gè)性和實(shí)用性的中國企業(yè)來說顯然有著重要的借鑒意義。
企業(yè)使命的概念內(nèi)涵和目標(biāo)的動(dòng)態(tài)性
從概念體系來看，使命從抽象的角度闡明了確保企業(yè)穩(wěn)定的生存意義，涉及的主要是做人方面“為了誰、為了啥”的觀念性（philosophical）問題，主要目的為了闡述企業(yè)的價(jià)值觀念，描述了企業(yè)生存的根本意義之所在。
如果從企業(yè)利益相關(guān)者的訴求來看，企業(yè)的利益相關(guān)方的排序則體現(xiàn)了企業(yè)使命“為了誰”的價(jià)值判斷，起到“文化膠（culture glue）”的作用。而企業(yè)本身作為獨(dú)立的利益體動(dòng)態(tài)演化發(fā)展則存在“為了啥”的定位問題。
意義療法創(chuàng)始人、人本主義心理學(xué)家弗蘭克認(rèn)為，人生意義包括三個(gè)方面，即創(chuàng)造工作業(yè)績、體驗(yàn)人事物、人生態(tài)度體驗(yàn)。企業(yè)作為有限人群的結(jié)合體，其使命不僅對利益相關(guān)者的利益有所取舍，而且應(yīng)該在企業(yè)動(dòng)態(tài)演進(jìn)發(fā)展、與環(huán)境互動(dòng)永無止境的過程中體現(xiàn)生存和過程體驗(yàn)的價(jià)值和意義，體現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值觀，為企業(yè)運(yùn)作提供“靈魂指導(dǎo)”。
目標(biāo)則從具體情形出發(fā)，作為使命的具體化和形象化從狀態(tài)與趨勢的角度說明企業(yè)穩(wěn)定演化的動(dòng)態(tài)過程，作為狀態(tài)的目標(biāo)如銷售額、企業(yè)規(guī)模等體現(xiàn)了企業(yè)的時(shí)點(diǎn)狀況，作為過程的目標(biāo)包括銷售增長率、股價(jià)上升率、收入增長率等反映了企業(yè)的過程走勢，兩者的動(dòng)態(tài)組合是企業(yè)演化生動(dòng)意境的體現(xiàn)。隨著企業(yè)的發(fā)展則又可以分為總體性目標(biāo)和各種階段性目標(biāo)。企業(yè)的使命是相對靜態(tài)、穩(wěn)定的，而目標(biāo)伴隨著企業(yè)的動(dòng)態(tài)演進(jìn)則呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)的特點(diǎn)。
企業(yè)使命的實(shí)務(wù)性解釋及戰(zhàn)略特性
大多數(shù)學(xué)者從戰(zhàn)略性方面的特性出發(fā)，認(rèn)為企業(yè)使命主要是為了闡述企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和市場定位。德魯克將“使命”定義為業(yè)務(wù)，認(rèn)為問“我們的業(yè)務(wù)是什么”就是“我們的使命是什么”。弗雷德·大衛(wèi)（Fred David）認(rèn)同德魯克的觀點(diǎn)，認(rèn)為使命陳述就是一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的長期使用的對經(jīng)營目標(biāo)的敘述，是對企業(yè)存在理由的陳述，揭示了企業(yè)要成為什么樣的組織和服務(wù)于哪些用戶。德魯克采用蘇格拉底詰問法，通過“我們的業(yè)務(wù)是什么”、“應(yīng)該是什么”、“將來會(huì)是什么”、“為什么”等環(huán)環(huán)緊扣的問題詢問企業(yè)的使命假設(shè)、環(huán)境假設(shè)和實(shí)力假設(shè)，并從顧客的角度出發(fā)，通過“誰是顧客”、“顧客在哪里”、“顧客購買什么”、“給顧客帶來的價(jià)值是什么”等回答了上述假設(shè)。
雖然顧客的基本價(jià)值是相對穩(wěn)定的，但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的快速發(fā)展、跨國公司的全球擴(kuò)張和生產(chǎn)要素的全球流動(dòng)而導(dǎo)致的顧客需求的變化，企業(yè)的使命在相對穩(wěn)定的情況下也保持了具體內(nèi)涵和目標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化。美國地毯業(yè)的演化和彰化銀行伴隨著臺(tái)資企業(yè)在中國昆山等地的快速發(fā)展就是企業(yè)使命、企業(yè)業(yè)務(wù)成功動(dòng)態(tài)變化的生動(dòng)案例。隨著產(chǎn)業(yè)生命周期和企業(yè)生命周期的不斷演變，使命陳述是“萬變之中的不變”，同樣也是“不變中求萬變”。
企業(yè)使命陳述的要素
皮爾斯（Pearce）和大衛(wèi)（David）通過實(shí)證研究總結(jié)出使命陳述的9項(xiàng)要素，分別是：
（1）目標(biāo)用戶和市場：公司的用戶是誰？（2）產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目是什么？（3）地理區(qū)域：公司在哪些區(qū)域競爭？（4）核心技術(shù)：公司的技術(shù)是否最新？（5）對生存、增長和贏利的關(guān)注：公司是否努力去實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和健康的財(cái)務(wù)狀況？（6）觀念：公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？（7）自我認(rèn)知：最獨(dú)特的競爭優(yōu)勢是什么？（8）期望的公眾形象：公司是否對社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？（9）公司是否視員工為寶貴的資產(chǎn)？
從不同產(chǎn)業(yè)和企業(yè)生命周期過程中不斷動(dòng)態(tài)演進(jìn)的企業(yè)軌跡來看，以活得了、活得好、活得久為主要實(shí)踐問題的企業(yè)來講，從“做人”價(jià)值定位和“實(shí)務(wù)”定位雙重維度來看，企業(yè)使命在相對穩(wěn)定的基礎(chǔ)上體現(xiàn)出具體內(nèi)涵和外延的動(dòng)態(tài)變化，作為使命具體表現(xiàn)的目標(biāo)加上數(shù)字、日期、色彩、圖景、聯(lián)想呈現(xiàn)出豐富的動(dòng)態(tài)組合，呈現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定演化的動(dòng)態(tài)過程，也充分反映出企業(yè)對于環(huán)境演化的敏感性和適應(yīng)性。同時(shí)目標(biāo)體系的層級結(jié)構(gòu)也深刻體現(xiàn)了動(dòng)態(tài)變革中的企業(yè)現(xiàn)狀和趨勢、長期和短期的對立統(tǒng)一體特性。
長、短期不同目標(biāo)的互賴性和相互影響決定著，在實(shí)際決策中，我們必須以系統(tǒng)性思維模式通盤考慮企業(yè)發(fā)展不同階段的長短期目標(biāo)，重視初始決策的路徑依賴性，協(xié)調(diào)好不同階段目標(biāo)的資源配置
如果將企業(yè)看成一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的生命有機(jī)體，企業(yè)家的戰(zhàn)略決策、目標(biāo)制定就不能只考慮到“當(dāng)下”活，也要考慮“以后”活，從而實(shí)現(xiàn)當(dāng)下與以后皆活，即要處理好企業(yè)眼前生存與未來發(fā)展的關(guān)系、平衡好當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益的關(guān)系。這就是企業(yè)家戰(zhàn)略管理的影響跨期性。
影響跨期性的現(xiàn)象與成因
企業(yè)使命中關(guān)于業(yè)務(wù)定位和企業(yè)核心價(jià)值觀方面的決策是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營方向，面向未來的、關(guān)于企業(yè)未來較長一段時(shí)間發(fā)展方向和前途命運(yùn)的重大決策。在使命實(shí)現(xiàn)的長期實(shí)施過程中就存在不同時(shí)期資源分配和各流程環(huán)節(jié)組合問題。例如，許多企業(yè)重視產(chǎn)品創(chuàng)新，如果攤子鋪得過大，致使短期內(nèi)實(shí)力消耗過大，員工培訓(xùn)、改善顧客服務(wù)等對企業(yè)未來發(fā)展有長效影響的工作卻造成了短期內(nèi)開支過大的負(fù)面壓力，結(jié)果沒有等到新產(chǎn)品開發(fā)成功那一天的到來企業(yè)就支撐不下去了。從企業(yè)目標(biāo)體系的構(gòu)成來看，企業(yè)的長期目標(biāo)、短期目標(biāo)，長期利益和短期利益之間都存在資源分配和目標(biāo)組合銜接的問題，同樣也會(huì)存在影響跨期性的問題。
目標(biāo)多屬性對影響跨期性的影響
從為人、處事等多角度屬性來看，企業(yè)的目標(biāo)體系中擁有不同性質(zhì)的目標(biāo)，其中績效目標(biāo)和倫理要求均為其中的重要組成部分。保羅·高菲等認(rèn)為在公司道德曲線以內(nèi)，兩者可以相輔相成，倫理道德的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有助于績效目標(biāo)的達(dá)成；但是在道德曲線上則在績效和道德行為上面臨兩難選擇。在前一種情況下，企業(yè)家的倫理道德目標(biāo)實(shí)現(xiàn)促進(jìn)企業(yè)當(dāng)期或近期內(nèi)目標(biāo)達(dá)成，而道德曲線上則有賴于通過技術(shù)和社會(huì)創(chuàng)新達(dá)成道德曲線擴(kuò)展，促進(jìn)組織目標(biāo)盡快實(shí)現(xiàn)。
企業(yè)家自我超越的行為模式
從不同階段的決策效果來看，影響跨期性實(shí)質(zhì)上著重考慮到“當(dāng)下”行動(dòng)對此后的影響，從而形成路徑依賴性。因此，長、短期不同目標(biāo)的互賴性和相互影響決定著，在實(shí)際決策中，我們必須以系統(tǒng)性思維模式通盤考慮企業(yè)發(fā)展不同階段的長短期目標(biāo)，重視初始決策的路徑依賴性，協(xié)調(diào)好不同階段目標(biāo)的資源配置。我們要能夠適應(yīng)、預(yù)測乃至超越生存環(huán)境的新觀念，進(jìn)而使我們的企業(yè)不僅能夠跨期很好地生存和發(fā)展，還能夠擁抱美好的未來。如圖1，具體做法如下：
（1）鑒于環(huán)境動(dòng)態(tài)多變，戰(zhàn)略事先只能確定大致的方向，而在實(shí)施的過程中則需隨時(shí)根據(jù)變化的情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，這意味著此時(shí)戰(zhàn)略考慮的時(shí)間跨度比較短。
?。?）戰(zhàn)略的重點(diǎn)應(yīng)更多地轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部對外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)、適應(yīng)和調(diào)整能力的培養(yǎng)上。
（3）在動(dòng)態(tài)多變的環(huán)境中，需要建立高層領(lǐng)導(dǎo)共同參與戰(zhàn)略決策的團(tuán)隊(duì)，不能夠僅由戰(zhàn)略發(fā)展部門例行公事地制定了事。
（4）統(tǒng)籌考慮贏利目標(biāo)和非贏利目標(biāo)，績效目標(biāo)和倫理目標(biāo)，企業(yè)本身發(fā)展目標(biāo)和利益相關(guān)者目標(biāo)，巧借皮格馬利翁效應(yīng)，平衡和促進(jìn)利益相關(guān)者之間良性互動(dòng)，促進(jìn)各方期望目標(biāo)值的綜合效益最大化。
?。?）通過優(yōu)化薪酬系統(tǒng)，采取延遲限制性年薪制、股權(quán)、虛擬股權(quán)、股票期權(quán)等長期和中短期激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化組合，促使企業(yè)家或高管在重大戰(zhàn)略或用人決策上采取長遠(yuǎn)性眼光，平衡好長期和短期戰(zhàn)略目標(biāo)，克服短期行為。
代際傳承和改變心智模式
當(dāng)然，為了突破個(gè)人生命有限性對于人類行為短期化的影響，我們還要注意處理好企業(yè)家代際傳承問題，通過接班人培養(yǎng)計(jì)劃、破除體制機(jī)制限制、提升和優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，建立更為長期的、連續(xù)的人生行為模式。如果引導(dǎo)得當(dāng)，可以使其行為更具長期合理性，從而造就百年企業(yè)、長壽企業(yè)、永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)。
自我超越需要從根本上不斷自我質(zhì)疑，看到在代際傳承中存在的心智模式問題，“兼聽則明、偏聽則暗”，打破武大郎開店的現(xiàn)狀，通過不斷否定自己、引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人、建立科學(xué)的集體決策機(jī)制，順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的代際傳承。
使命的悖論與現(xiàn)實(shí)解釋
企業(yè)的使命從抽象理念的角度闡明能夠做什么以及確保企業(yè)穩(wěn)定的生存意義，愿景則從具體情形的角度描繪企業(yè)演化的生動(dòng)意境，對企業(yè)未來能夠做到什么進(jìn)行描繪和展望。當(dāng)我們從根本上考慮一家企業(yè)的使命時(shí)，我們盡可以進(jìn)行逆向思考，如果我們所在的企業(yè)一夜之間從地球上消失，人們將會(huì)失去什么？如果得到的答案是沒有任何境況改變或境況更為改善，企業(yè)存在的意義就值得質(zhì)疑，反之如果顧客、股東、員工或社會(huì)感覺到非常不方便或境況變糟則企業(yè)的使命自然呼之欲出。純粹賺錢或者利潤賺取并不能夠單獨(dú)成為使命的內(nèi)涵，或者說是沒有答案的答案，真正的答案在于企業(yè)能夠?yàn)轭櫩?、股東、員工、社會(huì)等利益相關(guān)者實(shí)實(shí)在在做些什么，有企業(yè)家曾戲言有時(shí)夢想賺錢時(shí)賺不到，踏踏實(shí)實(shí)做事反倒可能賺個(gè)盆滿缽滿。
以使命愿景為導(dǎo)向的新型領(lǐng)導(dǎo)模式—愿景型領(lǐng)導(dǎo)
愿景型領(lǐng)導(dǎo)的共同之處是為實(shí)現(xiàn)組織變革，領(lǐng)導(dǎo)提供使命愿景、對下屬的能力表現(xiàn)出信心。其中沃倫·本尼斯（Warren Bennis）和伯特·納努斯（Burt Nanus）強(qiáng)調(diào)了對領(lǐng)導(dǎo)提供特殊行為的要求，康格（Conger）和卡南高（Kanungo）強(qiáng)調(diào)了授權(quán)和建立敢于冒險(xiǎn)的能人榜樣的重要性；夏彌爾（Shamir）強(qiáng)化了制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)和關(guān)心行為的必要性。從上述理論中可以看到，領(lǐng)導(dǎo)者提供的使命愿景是企業(yè)變革的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為企業(yè)和下屬提供清晰而富有激勵(lì)性的使命愿景，應(yīng)具備以下特點(diǎn)：
?。?）是簡單、清晰而又易于理解的價(jià)值觀和未來景象。
?。?）是具有挑戰(zhàn)性的理想目標(biāo)，又是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的可以實(shí)現(xiàn)的未來景象。
（3）具有價(jià)值、情感和理想。
?。?）關(guān)注未來，但以現(xiàn)在為著眼點(diǎn)。
愿景型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是故事大王，他們善于通過講故事的方式表達(dá)出他們心目中的使命愿景。諾埃爾·蒂奇（Noel Tichy）建議領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該講三個(gè)故事：①關(guān)于“我是誰”或“誰是領(lǐng)導(dǎo)”的故事；②關(guān)于“我們是誰”的故事；③關(guān)于“我們正在干什么”的故事。哈佛大學(xué)教授霍華德·加德納（Howard Gardner）認(rèn)為，故事本身就隱含了使命和價(jià)值觀，會(huì)形成一種團(tuán)結(jié)的精神，產(chǎn)生一種模范作用，揭示了發(fā)生在我們周圍的很多事。
目標(biāo)管理的“做人”價(jià)值定位
使命愿景所揭示的是一個(gè)穩(wěn)定演化的概念，其描述盡可以志存高遠(yuǎn)，但腳下的路卻要清晰可見。德魯克認(rèn)為，要平衡好各種利益相關(guān)者關(guān)系和沖突，權(quán)衡和評估各種短期利益和長期利益，在當(dāng)前和未來兩個(gè)時(shí)間維度中綜合平衡發(fā)展，其根本的管理哲學(xué)在于“目標(biāo)管理和自我控制”，認(rèn)為“首先有任務(wù)才有管理，任務(wù)決定管理”，其核心在于目標(biāo)管理不僅著眼于以工作為中心，而且注重以人為本。既重視“做人”的價(jià)值定位，也重視“做事”的工作要求。目標(biāo)管理通過把組織使命和客觀需求轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)，變“要我做”成為“我要做”，從而確保組織和個(gè)人一定能夠取得杰出績效。
在使命愿景和目標(biāo)的操作上，問題的關(guān)鍵在于如何通過組織學(xué)習(xí)和內(nèi)部深度匯談與溝通，在充分考慮個(gè)人使命愿景差異的基礎(chǔ)上，形成能夠被組織上下各層級均能接受并能用來不斷指導(dǎo)和激勵(lì)人們前進(jìn)的使命愿景，并進(jìn)一步制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。這關(guān)系到戰(zhàn)略管理三大基本問題“做什么、如何做、誰來做”中最容易忽視的“誰來做”的問題，涉及到動(dòng)力激發(fā)和員工激勵(lì)等問題。如果使命愿景和目標(biāo)不被人們認(rèn)同則失去了其存在和應(yīng)用的價(jià)值。
從“誰來做”的戰(zhàn)略基本問題出發(fā)，在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)創(chuàng)業(yè)者扮演了幾乎全部的決策和執(zhí)行角色，但當(dāng)企業(yè)組織進(jìn)入成長期或成熟期時(shí)，隨著組織系統(tǒng)的擴(kuò)張和崗位分工的細(xì)化，則存在著誰動(dòng)腦、誰動(dòng)口、誰動(dòng)手的層級互動(dòng)關(guān)系，因此企業(yè)的高層、中層和基層管理者其目標(biāo)的性質(zhì)和重心也有所不同。通過企業(yè)關(guān)鍵活動(dòng)分析、企業(yè)部門貢獻(xiàn)分析、決策和關(guān)系分析等手段則可以分類各種層級和不同重要性的崗位，進(jìn)行相應(yīng)的目標(biāo)細(xì)分和體系構(gòu)建。
目標(biāo)管理：打通三大核心流程的橋梁
從某種意義來看，戰(zhàn)略管理三大基本問題“做什么、如何做、誰來做”的解決，對應(yīng)著企業(yè)的三大核心流程—戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程和人員流程，而目標(biāo)管理則是打通三大流程并把三大核心流程整合在一起的重要橋梁。
通過目標(biāo)管理，我們可以將三大流程沿著流程的各鏈環(huán)進(jìn)行崗位職責(zé)制定、目標(biāo)定位、考核指標(biāo)等方面的分解。通過目標(biāo)管理，我們制定企業(yè)的階段性目標(biāo)，兼顧企業(yè)長期和短期利益的平衡，確保在獲利的同時(shí)保證企業(yè)的發(fā)展；將各部門的運(yùn)營目標(biāo)進(jìn)行平衡和對接，確保各部門之間協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，將各部門目標(biāo)和組織之間的目標(biāo)相結(jié)合；精準(zhǔn)而深入地評量每位員工，提供一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，健全接班人計(jì)劃；有效連接人員計(jì)劃、策略計(jì)劃與運(yùn)營計(jì)劃的短、中、長期目標(biāo)以及具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)。依據(jù)目標(biāo)管理的思想進(jìn)一步形成的戰(zhàn)略實(shí)施和績效評估前沿工具—平衡計(jì)分卡，則更為系統(tǒng)、嚴(yán)格地進(jìn)一步平衡外部和內(nèi)部的目標(biāo)，現(xiàn)在和未來的目標(biāo)，為企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)和全面實(shí)施目標(biāo)管理奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
