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由于供應(yīng)鏈管理理論起源于西方，并且已經(jīng)成熟地運(yùn)用到各行各業(yè)中。通過(guò)對(duì)如帝亞吉?dú)W、保樂(lè)力加、美國(guó)星座集團(tuán)、印度聯(lián)合酒業(yè)等世界級(jí)酒業(yè)集團(tuán)供應(yīng)鏈管理運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)的研究和梳理，為我國(guó)白酒企業(yè)供應(yīng)鏈管理和運(yùn)營(yíng)管理提供可以借鑒的思路。
在這里，我們以全球最大的酒業(yè)公司帝亞吉?dú)W為研究和參考對(duì)象，對(duì)其經(jīng)營(yíng)思路和供應(yīng)鏈管理特點(diǎn)進(jìn)行研究和分析。它是全球領(lǐng)先的酒精飲料生產(chǎn)商，擁有的品牌包括Johnnie Walker、Guinn文章來(lái)源華夏酒報(bào)ess、Tanqueray、Smirnoff和Baileys。帝亞吉?dú)W的烈性酒在180個(gè)國(guó)家銷售，公司在倫敦及紐約證券交易所上市，2013年全球烈性酒銷售155億英鎊。其運(yùn)營(yíng)思路和供應(yīng)鏈整合的特點(diǎn)非常明顯?！ ?br />
品牌統(tǒng)一規(guī)劃，
產(chǎn)品慎重開(kāi)發(fā)
品牌對(duì)任何一家酒廠來(lái)說(shuō)，都是他們賴以發(fā)展的根本，而產(chǎn)品合理定位和合理的開(kāi)發(fā)與布局則是支持其品牌的基礎(chǔ)。同時(shí)，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，到規(guī)模生產(chǎn)，以及產(chǎn)品銷售，必須依存于供應(yīng)鏈的有效運(yùn)營(yíng)；反之，品牌的合理規(guī)劃和產(chǎn)品的有序開(kāi)發(fā)則是企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)的前提。參照帝亞吉?dú)W對(duì)品牌的深刻認(rèn)知和對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的審慎態(tài)度，值得國(guó)內(nèi)名酒企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。
由于海普是帝亞吉?dú)W在中國(guó)的唯一瓶蓋供應(yīng)商，它會(huì)不定期收到帝亞吉?dú)W產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心發(fā)來(lái)的邀請(qǐng)——提供海普具有領(lǐng)先技術(shù)的產(chǎn)品。如被他們認(rèn)可了，就會(huì)和其他包裝供應(yīng)商一起被邀請(qǐng)聚在一起參與其后期的產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)。他們每年也會(huì)推出新產(chǎn)品，但數(shù)量嚴(yán)格受限。他們發(fā)現(xiàn)有市場(chǎng)機(jī)會(huì)，其市場(chǎng)和策劃部門以及銷售人員會(huì)一起做事前市場(chǎng)調(diào)研和規(guī)劃，而一款產(chǎn)品從開(kāi)始設(shè)計(jì)到定型會(huì)經(jīng)過(guò)反復(fù)多次，有的會(huì)歷經(jīng)1年以上。
當(dāng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)基本定型之后，市場(chǎng)部門要拿出未來(lái)3~5年的銷售規(guī)劃和預(yù)算方案，該方案不僅要經(jīng)過(guò)他們的經(jīng)營(yíng)決策團(tuán)隊(duì)討論審核，最后還要提交董事會(huì)討論決定。他們認(rèn)為，任何一款產(chǎn)品投向市場(chǎng)，都需要慎重和充分論證，一旦投入就會(huì)占用公司大量的資金和各種資源。他們將一款品牌產(chǎn)品前一兩年視為投入期，不會(huì)產(chǎn)生利潤(rùn)，但會(huì)贏得客戶和市場(chǎng)，要確保后期成功。
正是他們慎重的態(tài)度和科學(xué)的運(yùn)作模式，每年雖然推不出幾款產(chǎn)品，但新品開(kāi)發(fā)的成功概率很大。中國(guó)固然有自己的國(guó)情，市場(chǎng)變化太快，機(jī)會(huì)稍縱即逝；但他們清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品定位、體系化的運(yùn)營(yíng)模式、明晰的管理流程、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男惺滤季S和工作方法確實(shí)值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。
縱觀成熟的洋酒品牌，他們很善于進(jìn)行品牌運(yùn)作，善于將單純的“賣酒”變?yōu)槎凳垡环N生活方式，不僅強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品風(fēng)味、歷史，而且將自身產(chǎn)品塑造為享樂(lè)生活的一部分，將追求生活的各個(gè)層次有效區(qū)隔，將目標(biāo)群體納入其潛在消費(fèi)者，并盡可能地延續(xù)目標(biāo)消費(fèi)者的生活方式和自身產(chǎn)品的生命周期。
西方成熟酒企的一個(gè)共性就是其量產(chǎn)產(chǎn)品包裝的標(biāo)準(zhǔn)化和設(shè)計(jì)的規(guī)范化，典型的就是葡萄酒、啤酒包裝，外形相似的瓶子和相似的瓶蓋、商標(biāo)設(shè)計(jì)，即簡(jiǎn)約又美觀。即便是某家酒廠更新產(chǎn)品包裝，需要修改的也只是標(biāo)簽和外觀，對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品切換比較簡(jiǎn)單，酒廠灌裝線的適應(yīng)性也一般不受影響。由此，也就產(chǎn)生了社會(huì)化的分工和協(xié)作，有很多品牌的酒，只開(kāi)酒莊釀酒，自己卻不投資設(shè)備罐裝，完全委托專業(yè)廠家代工。
縱觀全球最近3年銷量前10名內(nèi)面向大眾消費(fèi)的烈性酒品牌：思維諾夫、絕對(duì)伏特加、真露、皇冠伏特加、Johnnie Walker、百加得、杜松子、朗姆等烈性酒，無(wú)一不采用可規(guī)模量產(chǎn)的簡(jiǎn)約包裝方式。
然而，反觀我國(guó)各白酒酒廠的包裝五花八門，為了體現(xiàn)其個(gè)性化設(shè)計(jì)，把包裝做到了極致、極具差異化，而且過(guò)度包裝非常嚴(yán)重，這跟綠色和環(huán)保理念背道而馳，也背離了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。由于包裝的千差萬(wàn)別，其供應(yīng)鏈也難以規(guī)模化，由此帶來(lái)的就是整條供應(yīng)鏈上的低效率、高損耗、高成本。
優(yōu)化運(yùn)營(yíng)模式，
資源統(tǒng)一布局
在西方發(fā)達(dá)國(guó)家也不例外，酒廠的運(yùn)營(yíng)管理開(kāi)始也滯后于處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展前沿的電子行業(yè)或更充分競(jìng)爭(zhēng)的快速消費(fèi)品行業(yè)。2006年，帝亞吉?dú)W因全球化發(fā)展的需求和物流成本的不斷提升，決策層決定借助咨詢公司，將電子行業(yè)供應(yīng)鏈管控和現(xiàn)代化的運(yùn)營(yíng)體系引進(jìn)來(lái)，提高其供應(yīng)鏈效率，高效控制產(chǎn)品的流通。
2006年以前，帝亞吉?dú)W亞洲需要的酒品92%都是在蘇格蘭生產(chǎn)，然后在歐洲儲(chǔ)存。每個(gè)亞洲國(guó)家獨(dú)立地向總部提供對(duì)各自市場(chǎng)的需求預(yù)測(cè)和下訂單，然后，帝亞吉?dú)W從歐洲把產(chǎn)品運(yùn)送到每一個(gè)亞洲市場(chǎng)。這種運(yùn)作模式存在不少問(wèn)題，如前置時(shí)間太長(zhǎng)、各地倉(cāng)庫(kù)積累較高的存貨、對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)的反應(yīng)緩慢、常忽視準(zhǔn)時(shí)交遞產(chǎn)品給小市場(chǎng)。
帝亞吉?dú)W注意到，亞洲業(yè)務(wù)自2000年以來(lái)以倍數(shù)增長(zhǎng)，特別是中國(guó)內(nèi)地零售業(yè)從2004年開(kāi)始全面向外資開(kāi)放后，對(duì)洋酒需求大幅上升，于是便尋找方法去改進(jìn)其亞洲供應(yīng)鏈的效率。
通過(guò)和供應(yīng)鏈咨詢公司的規(guī)劃和經(jīng)銷商協(xié)商后，帝亞吉?dú)W最終提出了一個(gè)“延后策略”方案，即在物流中心進(jìn)行產(chǎn)品的儲(chǔ)存及包裝，使產(chǎn)品延至付運(yùn)前才貼標(biāo)簽及包裝。方案的具體實(shí)施就是根據(jù)帝亞吉?dú)W產(chǎn)品的市場(chǎng)分布選擇最佳的關(guān)稅通道和物流中樞位置——新加坡，將產(chǎn)品供應(yīng)給包括新加坡、印度、印度尼西亞、澳大利亞、泰國(guó)、日本、菲律賓及韓國(guó)等11個(gè)市場(chǎng)，并在2006年10月開(kāi)始運(yùn)作。
啟用新加坡物流中心后，帝亞吉?dú)W降低了亞太地區(qū)的總庫(kù)存量，減少了每一個(gè)亞洲市場(chǎng)的存貨周期，平抑了需求波動(dòng)；減少了各市場(chǎng)單批發(fā)貨，但會(huì)增加發(fā)貨頻率，節(jié)省了存貨成本。而且，亞洲客戶訂貨收貨的時(shí)間從以往的8周降到2周。此外，產(chǎn)品的質(zhì)量亦得到更佳的控制，尤其在亞洲市場(chǎng)，消費(fèi)者經(jīng)常以洋酒來(lái)送禮。產(chǎn)品的外觀及質(zhì)量會(huì)大大影響消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的選擇。此物流中心開(kāi)始時(shí)只負(fù)責(zé)Johnnie Walker品牌，至2008年初已處理10個(gè)品牌。在貨物處理數(shù)量上，亦由2007年的處理75萬(wàn)箱增加至2008年230萬(wàn)箱，而且具備可擴(kuò)充容量的能力，以適應(yīng)可能不斷上升的亞洲市場(chǎng)需求。
同時(shí)，該中心還參與帝亞吉?dú)W在供應(yīng)鏈前端供方的開(kāi)發(fā)和管理，其中在2008年配合總部“供應(yīng)鏈向新興國(guó)家戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”的實(shí)施規(guī)劃，協(xié)同培養(yǎng)和選定了海普等一批優(yōu)秀的包材供應(yīng)商，系統(tǒng)地降低了帝亞吉?dú)W的采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)成本。
海普在與帝亞吉?dú)W合作初期尚未正式供貨之前，經(jīng)歷了歷時(shí)2年之多的考察、評(píng)估、改善、評(píng)審、認(rèn)證和能力提升的嚴(yán)格過(guò)程。最后，經(jīng)過(guò)充分的努力，海普才從最初的8家企業(yè)中脫穎而出，成為唯一一家為其供貨的亞洲供應(yīng)商。
供貨期之前，海普首先和帝亞吉?dú)W北美芝加哥物流中心（物料采購(gòu)、物流管控）的采供人員打交道；該中心負(fù)責(zé)北美三家工廠大宗物料的統(tǒng)一采購(gòu)，他們是由采購(gòu)、技術(shù)、質(zhì)管、裝備、物流等各類專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)不僅負(fù)責(zé)物料的采購(gòu)和物流管理，而且要負(fù)責(zé)對(duì)供方的質(zhì)量保證體系的管控和提升，對(duì)海普的上游供應(yīng)商也要進(jìn)行供方能力認(rèn)證，負(fù)責(zé)與海普合作的第三方資源的整合與管理。歷時(shí)兩年多，按照他們的標(biāo)準(zhǔn)，給海普做了大量的輔導(dǎo)，直至符合他們的要求。其后，他們還定期到海普來(lái)審核質(zhì)保體系的運(yùn)行。
供貨過(guò)程，海普每年會(huì)收到帝亞吉?dú)W指導(dǎo)性的年度訂單計(jì)劃，這取決于海普前期所表現(xiàn)出的質(zhì)量和交期保障水平所對(duì)應(yīng)的供應(yīng)比例；每個(gè)季度海普會(huì)收到他們的采購(gòu)定單，每月會(huì)收到他們后期的罐裝計(jì)劃和用量安排，生產(chǎn)多少、發(fā)貨多少，海普也會(huì)實(shí)時(shí)根據(jù)自己在美國(guó)的第三方倉(cāng)庫(kù)的儲(chǔ)備量做補(bǔ)貨計(jì)劃；使用時(shí)，由帝亞吉?dú)W直接向第三方調(diào)貨，結(jié)款則按海普到貨第三方倉(cāng)庫(kù)后定期自動(dòng)結(jié)付。
從海普和帝亞吉?dú)W合作的全過(guò)程來(lái)看，他們已將全供應(yīng)鏈分析和研究透了，哪些事交給供方來(lái)做，哪些事由第三方服務(wù)，哪些事必須由自己管控；相關(guān)的規(guī)則、流程都很清楚，合作效率很高；并且，他們極其注重供應(yīng)商能力的持續(xù)提升，督導(dǎo)供應(yīng)商持續(xù)打造自己的研發(fā)能力和更高的保障能力，以實(shí)現(xiàn)帝亞吉?dú)W供應(yīng)鏈整合能力的提升，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作和共贏發(fā)展。
信息同享流暢，
系統(tǒng)運(yùn)行高效
由于帝亞吉?dú)W在全球系統(tǒng)內(nèi)成功運(yùn)用CPFR（Collaborative Planning Forecast Replenishment）管理，通過(guò)及時(shí)、有效地分享需求信息，有效地降低了各供應(yīng)商庫(kù)存。即使其北美芝加哥工廠從萬(wàn)里之外位于中國(guó)煙臺(tái)的海普制蓋采購(gòu)瓶蓋，憑借每季度、每月、每周及時(shí)有效的需求信息傳遞，海普公司可以輕松地用拉式補(bǔ)貨方法，在工廠和美國(guó)第三方倉(cāng)庫(kù)間保持最低的合理庫(kù)存，確保對(duì)芝加哥工廠的及時(shí)供貨。煙臺(tái)工廠也能每周通過(guò)帝亞吉?dú)W內(nèi)部SAP系統(tǒng)及時(shí)獲取到每周更新的在芝加哥工廠的相關(guān)灌裝計(jì)劃（月度、季度）和他們系統(tǒng)派生給海普的物料保障計(jì)劃。
CPFR管理，即基于企業(yè)信息化協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理（也叫協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨），是在CPFR預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動(dòng)共同計(jì)劃的制定，即不僅合作企業(yè)實(shí)行共同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨，同時(shí)將原來(lái)屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計(jì)劃工作（如生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷售規(guī)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與，利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)跨越整個(gè)供應(yīng)鏈成員的合作，更好地預(yù)測(cè)、計(jì)劃和執(zhí)行，做到貨物的及時(shí)供應(yīng)和流通。
基于這類信息的共同預(yù)測(cè)能大大減少整個(gè)價(jià)值鏈體系的低效率、死庫(kù)存，促進(jìn)更好的產(chǎn)品銷售、節(jié)約使用整個(gè)供應(yīng)鏈的資源。CPFR這種新型的合作方式要求雙方長(zhǎng)期承諾公開(kāi)溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)整合，這也是酒廠和供應(yīng)方、經(jīng)銷商各方實(shí)現(xiàn)共贏，取得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和良好績(jī)效的唯一途徑。
而反觀國(guó)內(nèi)酒廠，由于酒廠的產(chǎn)品規(guī)劃缺失，需求無(wú)法預(yù)測(cè)；加之運(yùn)營(yíng)體系和供應(yīng)鏈的系統(tǒng)缺失，酒廠對(duì)市場(chǎng)信息了解的不對(duì)稱，其供應(yīng)商也不能及時(shí)滿足酒廠臨時(shí)下達(dá)的應(yīng)急訂單；或者提前備貨，造成大量的滯壓庫(kù)存，加重了整條供應(yīng)鏈上庫(kù)存成本（牛鞭效應(yīng)）。由此也反證了一個(gè)道理：只有建立完善的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，做到信息通暢，才可能降低“牛鞭效應(yīng)”對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)的破壞。
