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前段時(shí)間，我們遇到國內(nèi)某奶茶領(lǐng)導(dǎo)品牌的董事長，他告訴我們，他兩年前就加入盛和塾，當(dāng)初是沖著學(xué)習(xí)“阿米巴”經(jīng)營去的，深入了解之后，他覺得他們 公司不適合導(dǎo)入，就轉(zhuǎn)向其他管理體系，引入了其他咨詢項(xiàng)目，現(xiàn)在實(shí)施效果挺好。阿米巴經(jīng)營這個(gè)概念在國內(nèi)已經(jīng)熱了好幾年了，這個(gè)企業(yè)家知難而退，是我們見 過為數(shù)不多的明智者。我們聽到過的更多故事是，企業(yè)家匆匆導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，反而把企業(yè)折騰得不如以前了。
所謂阿米巴經(jīng)營，是指將組織分成小的集體，通過與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實(shí)現(xiàn)“全員參 與”的經(jīng)營方式。這是日本稻盛和夫在創(chuàng)立京瓷公司5年后，在1964年，為了保持公司的發(fā)展活力獨(dú)創(chuàng)的一種經(jīng)營方式。后面的故事不用多說，稻盛和夫用他獨(dú) 創(chuàng)的稻盛哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營成就了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)（京瓷和KDDI），并且挽救了日航。無怪乎，中國的企業(yè)家對(duì)阿米巴經(jīng)營心向往之。人們最容易陷入的第一個(gè)誤區(qū)就是把阿米巴當(dāng)成了“事運(yùn)營”。也沒把阿米巴想得很復(fù)雜，以為阿米巴是“術(shù)”。既然是術(shù)，大家就很自然地把它去跟管理會(huì)計(jì)比較，結(jié)果就認(rèn)為阿米巴的核算挺簡單，還不如管理會(huì)計(jì)的核算復(fù)雜。其實(shí)，阿米巴模式有兩條線：人和事。事的業(yè)績核算是讓你看到經(jīng)營效果和員工的努力成果，而業(yè)績核算的用意是激勵(lì)人；人才是主軸，培養(yǎng)人、經(jīng)營人、收獲經(jīng)營 人才是最終目的。這就相當(dāng)于在企業(yè)內(nèi)部搞了一個(gè)經(jīng)營實(shí)驗(yàn)室，員工暫時(shí)還不具備在外部世界中獨(dú)立經(jīng)營的能力，那就在企業(yè)內(nèi)部給你個(gè)小組織，讓你在那兒反復(fù)練 習(xí)，這段路走過之后，三年五年就有可能把這個(gè)人培養(yǎng)成一個(gè)很好的經(jīng)營人才。因此，阿米巴不是“事運(yùn)營”，而是“人經(jīng)營”，這才是阿米巴的靈魂所在。阿米巴經(jīng)營的三大目標(biāo)都是圍繞人：1. 無論是感受市場(chǎng)溫度，還是培養(yǎng)經(jīng)營意識(shí)，都是針對(duì)“人”來講的，因?yàn)橐庾R(shí)是人的思維屬性；2. 培養(yǎng)阿米巴經(jīng)營人才也是關(guān)于人；3. 鼓勵(lì)全員參與經(jīng)營，更是關(guān)注人，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的激情都得到點(diǎn)燃。
阿米巴不是“精細(xì)核算制”，而是“數(shù)字激勵(lì)法”。如果企業(yè)主的思維只是圍繞著“事邏輯”轉(zhuǎn)圈子的話，那么阿米巴經(jīng)營就一 定會(huì)圍繞著阿米巴核算表兜圈子，認(rèn)為只要有了精細(xì)核算表，就等于在做阿米巴經(jīng)營了。因此企業(yè)主就會(huì)把業(yè)績的精細(xì)核算作為一種終極目標(biāo)來追求，就會(huì)“為了核 算而核算”，完全忘記了阿米巴核算的最終目標(biāo)是點(diǎn)燃人心和點(diǎn)燃組織。
阿米巴不是“包產(chǎn)到戶”，而是“小組織經(jīng)營”。一上來就把阿米巴經(jīng)營理解為“包產(chǎn)到戶”，這是大多數(shù)人對(duì)于阿米巴經(jīng)營的 一種初始反應(yīng)，陽光100比較早就意識(shí)到了這個(gè)誤區(qū)，很快就轉(zhuǎn)頭了。阿米巴經(jīng)營在組織形式上確實(shí)依賴于劃小的方式，然而阿米巴的組織劃小不是單純地為了劃 小而劃小，不是一直劃小到個(gè)人，因?yàn)榻M織與個(gè)人有著完全不同的動(dòng)力結(jié)構(gòu)，稻盛先生真正強(qiáng)調(diào)的是把人放到組織里去點(diǎn)燃，而不是激發(fā)個(gè)人動(dòng)力——絕對(duì)不是激發(fā) 單體的個(gè)人！阿米巴模式需要營造的是“共同體”，而不是各自為戰(zhàn)的單干戶。
阿米巴不是“管理”，而是“經(jīng)營”。可能很少有人意識(shí)到，西方管理體系的思想原點(diǎn)與稻盛經(jīng)營體系的思想原點(diǎn)完全不一樣。 德魯克先生的管理思想關(guān)注的是“管理事”。德魯克特別忌諱管理機(jī)制走向管理人的傾向，認(rèn)為那樣必然會(huì)走向一種負(fù)面的集權(quán)機(jī)制。德魯克認(rèn)為，如果非要管理人 的話，則要強(qiáng)調(diào)“自我管理”。西方管理思想之中的流程和制度都是為了弱化人的意義，強(qiáng)調(diào)能夠以事帶人甚至以事代人。稻盛思想在本質(zhì)上則屬于一種經(jīng)營思想， “經(jīng)營人”是最終目標(biāo)，“經(jīng)營事”則屬于手段。因此，阿米巴模式的主體思想是經(jīng)營而不是管理，切忌帶著強(qiáng)烈的管理思維來學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營。
阿米巴不是“企業(yè)變革法”，而是“企業(yè)改進(jìn)法”。陽光100從2010年開始推行阿米巴已經(jīng)三年多了，到現(xiàn)在為止采用的是一種漸進(jìn)過渡的方法來實(shí)現(xiàn) 向阿米巴經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。阿米巴經(jīng)營在時(shí)間維度上屬于時(shí)時(shí)發(fā)生的“改進(jìn)法”，而不是“企業(yè)變革法”。它不需要采取暴風(fēng)驟雨的方式來周期性地變更企業(yè)的商業(yè)模式 或者管理模式，而是采用一種潤物細(xì)無聲的企業(yè)改進(jìn)法，是每日精進(jìn)法，是一種漸悟方式。
