優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)
發(fā)布時(shí)間：2014-07-26 瀏覽： 次
現(xiàn)代的管理制度中，“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”常常被人們當(dāng)作一個(gè)典型的、無可替代的管理模式，因?yàn)樗硪环N工作方式的轉(zhuǎn)變，是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的線性分級(jí)制向新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的環(huán)形結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的結(jié)果。但是并不是所有的管理都需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)來完成。如果在一項(xiàng)工作中，個(gè)人的貢獻(xiàn)最具價(jià)值，就無需過于強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用，相反，在一個(gè)個(gè)人貢獻(xiàn)的價(jià)值相對較弱的工作中，特別需要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用，團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的價(jià)值高于一切。貨運(yùn)代理工作需要由許多的環(huán)節(jié)分工合作共同完成，因此，團(tuán)隊(duì)的作用就顯得尤為重要。
實(shí)踐證明，無論是在通用電氣、惠普、西門子還是在摩托羅拉等大型跨國企業(yè)，人們都會(huì)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)方式正成為其主要運(yùn)作模式。國際著名跨國公司到各大學(xué)招人時(shí)，早已把考察待聘人員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)列入一項(xiàng)主要內(nèi)容。20多年前，當(dāng)沃爾沃、豐田等跨國公司把團(tuán)隊(duì)模式引入到它們的生產(chǎn)過程中時(shí)，曾引起一時(shí)的轟動(dòng)，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)這還是屬于一種標(biāo)新立異的管理方式。而今天，高效團(tuán)隊(duì)在數(shù)千家跨國公司內(nèi)無處不在。
為何那么多的著名公司在自己的企業(yè)文化中都強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作呢？我們不妨回過頭來看看跨國公司先前的傳統(tǒng)管理模式。
波音公司的傳統(tǒng)做法與我國許多企業(yè)現(xiàn)行的做法很相似：首先由設(shè)計(jì)人員提出方案，然后由生產(chǎn)人員付諸加工，產(chǎn)品出來后讓顧客和銷售人員提供反饋意見……在整個(gè)過程中，項(xiàng)目的改進(jìn)工作猶如“滾雪球”，生產(chǎn)尚未開始，成本已經(jīng)很高了。
在全球化的競爭環(huán)境中，技術(shù)與市場的變化之快遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了以往?？鐕髽I(yè)面臨的挑戰(zhàn)是復(fù)雜多變的，若想能對外部環(huán)境的變化及時(shí)做出反應(yīng)和調(diào)整，就必須一改傳統(tǒng)的等級(jí)式管理，實(shí)施原則式管理。
團(tuán)隊(duì)可以把以前按順序而又前后脫節(jié)的工作放在一起進(jìn)行。它所完成的工作是用其他方法無法完成的。可以說，不管是從事新產(chǎn)品研發(fā)，還是改進(jìn)工藝流程，團(tuán)隊(duì)均可把多種優(yōu)勢、技能和知識(shí)揉合在一起。同時(shí)，它還給我們一種重要啟示：每個(gè)人都有一定的創(chuàng)造性，在合適的時(shí)候讓他們的智慧共同閃光，將迸發(fā)出無窮的力量。
大多數(shù)企業(yè)的高層經(jīng)理都提倡團(tuán)隊(duì)工作，但團(tuán)隊(duì)并不是指任何在一起工作的集團(tuán)、行動(dòng)小組，團(tuán)隊(duì)是一些才能互補(bǔ)、密切合作并為負(fù)有共同責(zé)任的目標(biāo)而奉獻(xiàn)的人員的集合。成功的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確，經(jīng)常和高層經(jīng)理保持良好的溝通，它的業(yè)績目標(biāo)植根于企業(yè)的戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景。團(tuán)隊(duì)需要了解企業(yè)遠(yuǎn)景及其與自己團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系，也需要激勵(lì)與鞭策。如果沒有這些措施作為動(dòng)力，團(tuán)隊(duì)組織只會(huì)流于形式，業(yè)績平庸的團(tuán)隊(duì)的存在是毫無意義的。
