無(wú)論什么地方出現(xiàn)改革的需要，沖突都在所難免，因?yàn)榭偸怯腥嗽敢鈩?chuàng)新，有人想維持現(xiàn)狀。有改革就有沖突。
沖突管理成功的關(guān)鍵是不出現(xiàn)輸方，長(zhǎng)遠(yuǎn)的解決辦法是建立共同遵守的游戲規(guī)則。
識(shí)別沖突，調(diào)解爭(zhēng)執(zhí)，是管理最需要的能力之一。在人們的共同生活中，沖突是一種司空見(jiàn)慣的正?，F(xiàn)象，長(zhǎng)期沒(méi)有沖突的關(guān)系根本不存在。凡是人們共同活動(dòng)的領(lǐng)域，總會(huì)產(chǎn)生不同意見(jiàn)、不同需求和不同利益的碰撞，或在個(gè)人之間，或在小團(tuán)體之間，或在大組織之間。日常生活中的絕大多數(shù)沖突無(wú)需多費(fèi)口舌便會(huì)自然平息下去，要么是這一方讓了步，要么是另一方，或者雙方都作出可以承受的妥協(xié)。但是，也有一些事情卻突然莫名其妙地變成另外一副樣子。好好的對(duì)話(huà)變成了爭(zhēng)吵，再由爭(zhēng)吵變成各持己見(jiàn)而互不相讓。諸如惱怒、仇恨和蔑視等情緒更使沖突升溫，對(duì)立的雙方開(kāi)始攻擊和反擊，造成傷害，甚至突然掀起一場(chǎng)力圖消滅對(duì)方的戰(zhàn)爭(zhēng)，其結(jié)局要么一勝一負(fù)，要么兩敗俱傷。無(wú)論從倫理觀念還是從經(jīng)濟(jì)觀念出發(fā)，在家庭里或在工作部門(mén)中防止這類(lèi)事情發(fā)生都是第一位的目標(biāo)。所以，及時(shí)識(shí)別沖突狀況，使改革順利進(jìn)行，而且將損失控制到最小，這才是當(dāng)今管理人員事業(yè)有成最需要的能力之一。重新建立信任是調(diào)解沖突的基本前提。任何一種沖突都有來(lái)龍去脈，決非突發(fā)事件，更非偶然事件，而是某一發(fā)展過(guò)程的結(jié)果。沖突都是受到“誤導(dǎo)”所致的，要想徹底消除沖突，必須讓沖突“不受誤導(dǎo)”，即一定要理解發(fā)生的事情，逐步減少不信任，重新建立信任。對(duì)于誤入的歧途雙方一定要共同回過(guò)頭去重溫一下，才能使雙方共同走上一條新路，而沒(méi)有舊病復(fù)發(fā)的危險(xiǎn)。
通過(guò)雙方的坦誠(chéng)溝通，建立共同遵守的游戲規(guī)則:
●建立直接的交流總的來(lái)說(shuō)，沖突必須由直接與沖突有關(guān)的雙方親自去解決。然而，在發(fā)生沖突的初期雙方直接溝通的可能性已被打斷，這時(shí)，恢復(fù)直接對(duì)話(huà)的首要條件，即將對(duì)立的雙方拉到同一張談判桌上，則成為第一要點(diǎn)。
●監(jiān)督對(duì)話(huà)沖突的雙方最初根本不可能真正地溝通。沒(méi)有外力的幫助，他們?cè)谠械钠嬗^察問(wèn)題的基礎(chǔ)上極可能在很短的時(shí)間內(nèi)再度彼此誤解，重新?tīng)?zhēng)吵。所以在解決沖突的第一個(gè)階段有必要由一個(gè)中立的第三方密切監(jiān)視沖突雙方的雙向行為。
●袒露感情若雙方不能坦白地說(shuō)出主觀的感受，例如失望、受冤屈和傷害的感覺(jué)，則沒(méi)有希望解決沖突。只有袒露感情，才能減緩積蓄已久的壓力，使沖突回復(fù)到本來(lái)的根源上，即具體的需求和利益上去。
●正視過(guò)去僅僅說(shuō)出感覺(jué)還不夠，雙方都必須讓對(duì)方明白，引起自己失意、失望和憤怒的具體情景、情況或事情，以及具體原因。做到這一點(diǎn)，對(duì)方才能明白自己在沖突中所占的分量，不論是有意的還是無(wú)意的，并且學(xué)會(huì)去承認(rèn)這個(gè)事實(shí)。反過(guò)來(lái)，這也成為他不再將對(duì)方視為沖突中的惟一“責(zé)任者”的基本前提。
●取得雙方可承受的解決辦法障礙清除以后，即應(yīng)共同制定一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的解決辦法，關(guān)鍵是不允許出現(xiàn)“輸方”。雙方在這時(shí)最好的舉措是，跳出自己的陰影去協(xié)商解決辦法，照顧雙方的利益。但是解決辦法是一回事，通過(guò)伙伴式的協(xié)商去達(dá)成協(xié)議又是一回事。
習(xí)慣于合作才是化解沖突的關(guān)鍵步驟，解決沖突的質(zhì)量一定要由實(shí)施來(lái)檢驗(yàn)。坦率地交談往往讓雙方如釋重負(fù)，卻容易導(dǎo)致盲目樂(lè)觀，以為現(xiàn)在一切正常。日常工作中總會(huì)出現(xiàn)差錯(cuò)，即便在雙方都抱有良好愿望的情形下仍然會(huì)出現(xiàn)故障，于是雙方又開(kāi)始挖空心思地去考察對(duì)方是否在認(rèn)真對(duì)待坦率的合作。只有嚴(yán)格地遵守制定好的游戲規(guī)則才有助于克服新的危機(jī)，不至于重新陷入爭(zhēng)吵之中。新的協(xié)作系統(tǒng)需要呵護(hù)，不過(guò)隨著時(shí)間的推移，雙方將逐漸相互相識(shí)相知，沖突會(huì)越來(lái)越少：
亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專(zhuān)門(mén)從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來(lái)發(fā)展迅速，銷(xiāo)售額每年增長(zhǎng)50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績(jī)效的繼續(xù)提高。
因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來(lái)了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國(guó)員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見(jiàn)慣，而且沒(méi)有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿(mǎn)，一些優(yōu)秀員工還因此離開(kāi)了亞通公司。
亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷(xiāo)售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過(guò)了銷(xiāo)售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷(xiāo)售部門(mén)的訂單無(wú)法達(dá)到成本要求。
研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。
- 亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？
- 如何解決亞通公司存在的沖突？
分析：
調(diào)查表明，企業(yè)經(jīng)理要花費(fèi)20%的時(shí)間用于處理沖突，沖突管理能力因此被認(rèn)為是管理者事業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。
沖突（Conflict）是指一方（包括個(gè)體、群體和組織）認(rèn)識(shí)到另一方正在或?qū)⒁扇∽璧K、危害自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)的過(guò)程。
沖突發(fā)生的條件有：
1、雙方存在不同的利益；
2、雙方均認(rèn)為對(duì)方會(huì)損害自己的利益；
3、察覺(jué)到對(duì)方正在采取不利于自己的行為或預(yù)測(cè)到對(duì)方將會(huì)采取類(lèi)似的行為。
根據(jù)沖突范圍可將沖突分為
人際沖突（Interpersonal Conflict）、群際沖突（Intergroup Conflict）和組織間沖突（Interorganizational Conflict）。
首先，來(lái)看一下亞通公司的管理層與中國(guó)員工之間的沖突。這種沖突存在于不同組織層次之間，我稱(chēng)之為縱向沖突（Vertical Conflict），它屬于群際沖突。
產(chǎn)生這種沖突的原因有多種，在這里主要有：
1. 權(quán)力與地位：管理層運(yùn)用行政權(quán)力要求員工加班，但沒(méi)有賦予任何報(bào)酬作為補(bǔ)償；而員工則沒(méi)有（充分的）權(quán)力維護(hù)自身的利益。
2、價(jià)值觀不同：中國(guó)的員工在價(jià)值觀上不同于日本的員工，要求員工（長(zhǎng)時(shí)間）加班，如果沒(méi)有相應(yīng)的報(bào)酬，一般很難調(diào)動(dòng)員工的積極性，久而久之就會(huì)削弱員工的工作動(dòng)機(jī)強(qiáng)度。
3、資源缺乏：管理的重要性很大程度上體現(xiàn)在對(duì)資源的合理配置，而可用的資源總是有限的。要求員工加班，通常需要提供合理的加班費(fèi)作為補(bǔ)償；而主管們則希望把人力成本維持在一個(gè)較低的水平。
這樣，沒(méi)有能力外逃的員工就會(huì)表現(xiàn)出工作動(dòng)機(jī)不強(qiáng)、工作效率低下，而有能力的明星員工則想方設(shè)法跳槽到更好的工作環(huán)境。如果情況長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有得到控制和改善，企業(yè)將會(huì)變成一個(gè)過(guò)濾器，把有能之士趕到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，并把平庸之士保留下來(lái)。我實(shí)在想象不出更糟的情況，可能把企業(yè)關(guān)閉比這還好。如果管理者僅能把所謂的“優(yōu)秀”方法照搬過(guò)來(lái)，而不能因地制宜活用各種管理方法，就會(huì)斷送企業(yè)的命運(yùn)。
解決方法已經(jīng)明擺在眼前，管理層應(yīng)該根據(jù)具體的情況合理的設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)，從新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績(jī)效之間取得一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。
接著，看看各部門(mén)之間的沖突。這種沖突存在于統(tǒng)一組織層次不同部門(mén)之間，稱(chēng)之為橫向沖突（Horizontal Conflict），它是另一種群際沖突。由于亞通采用的組織結(jié)構(gòu)是直線職能型，出現(xiàn)這種類(lèi)型的沖突就不足為怪了。
直線職能型組織結(jié)構(gòu)
直線職能型以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，分別從事專(zhuān)業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。
- 優(yōu)點(diǎn)：
- 分工細(xì)密，任務(wù)明確，職責(zé)清晰；
- 同時(shí)具備直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)和職能制發(fā)揮專(zhuān)業(yè)管理的長(zhǎng)處；
- 結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性高。
- 缺點(diǎn)：
- 中央集權(quán)，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；
- 各職能部門(mén)之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)矛盾；
- 各參謀部門(mén)與指揮部門(mén)之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一；
- 信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋較慢；
- 環(huán)境適應(yīng)性低。
產(chǎn)生這種沖突的原因主要有：
1、任務(wù)相互依賴(lài)（Task Interdependence）：由于各部門(mén)之間存在著任務(wù)依賴(lài)性，而組織結(jié)構(gòu)的先天缺陷卻削弱了各部門(mén)之間必要的溝通量，從而導(dǎo)致任務(wù)的不協(xié)調(diào)。它們的部門(mén)間關(guān)系（Interdepartmental Relationship）是團(tuán)隊(duì)關(guān)系（Team Relationship）。
2、目標(biāo)不相容（Goal Imcompatibility）：各部門(mén)都存在著自己的績(jī)效目標(biāo)，例如銷(xiāo)售部希望增加產(chǎn)品線的廣度以適應(yīng)多樣化的市場(chǎng)需求，生產(chǎn)部則希望希望減少產(chǎn)品線的廣度以節(jié)省成本，即銷(xiāo)售部門(mén)的目標(biāo)是顧客滿(mǎn)意，生產(chǎn)部門(mén)的目標(biāo)是生產(chǎn)效率。
解決的辦法也是明顯的，企業(yè)通過(guò)信息管理系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)信息的流通，讓各部門(mén)及時(shí)得到有用的數(shù)據(jù)。目前稍有規(guī)模的企業(yè)都希望上ERP項(xiàng)目，充分利用信息技術(shù)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的信息管理能力。不過(guò)，更根本的原因是目標(biāo)不相容，各部門(mén)同屬于一個(gè)企業(yè)，但未能看到企業(yè)的統(tǒng)一目標(biāo)，而只是看到各自的績(jī)效目標(biāo)。企業(yè)可以實(shí)施關(guān)聯(lián)性績(jī)效評(píng)估，把具有依賴(lài)性的部門(mén)的績(jī)效關(guān)聯(lián)起來(lái)。如果某些部門(mén)只顧實(shí)現(xiàn)自身績(jī)效，而不顧與之關(guān)聯(lián)的部門(mén)的績(jī)效，就不能達(dá)到整體平衡，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)績(jī)效。這樣即使自身績(jī)效達(dá)到最優(yōu)，績(jī)效評(píng)級(jí)也不會(huì)高。不過(guò)這種做法還有一個(gè)小問(wèn)題，就是如果主管本身的整體觀念不強(qiáng)，實(shí)施的效果還是會(huì)令人失望的。企業(yè)可以考慮對(duì)主管進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，實(shí)在不行就要考慮換人了。
最后，看看胡經(jīng)理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在于兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體之間，稱(chēng)之為人際沖突（Interpersonal Conflict）。
產(chǎn)生這種沖突的原因也是多種的，在這里主要有：
1、人格特質(zhì)：優(yōu)秀的員工未必能成為優(yōu)秀的經(jīng)理。蓋洛普對(duì)此給出兩種解釋?zhuān)浩湟慌c當(dāng)事人的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)相關(guān)；其二與他們當(dāng)經(jīng)理的動(dòng)機(jī)相關(guān)。看一些實(shí)例吧：
杰夫異常好勝。他當(dāng)銷(xiāo)售代表時(shí)，什么事都想贏。在這種不奪第一死不休的欲望推動(dòng)下，杰夫年復(fù)一年取得佳績(jī)。杰夫成為經(jīng)理后，他全力推動(dòng)部下力爭(zhēng)第一。表面看來(lái)，這無(wú)可厚非。然而，作為經(jīng)理，杰夫不僅與其他地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)，而且與自己手下的銷(xiāo)售代表競(jìng)爭(zhēng)。他始終要超過(guò)他們。遇到大客戶(hù)，他總要爭(zhēng)做主講人；他無(wú)法忍受當(dāng)旁觀者。每次他與員工談話(huà)，總要壓倒對(duì)方。本來(lái)是與員工談個(gè)人發(fā)展，他卻忍不住吹噓自己如何技?jí)喝悍肌＝Y(jié)果，這種盛氣凌人的言行氣走了許多銷(xiāo)售高手。
特洛依的一個(gè)標(biāo)志主題是“統(tǒng)率”。具有這一主題的人善于掌控對(duì)話(huà)的進(jìn)程。特洛依的絕招是成交。他向客戶(hù)做完演示后，對(duì)方難以說(shuō)不。但是，特洛依當(dāng)上經(jīng)理后，他的部下卻難以忍受他的“統(tǒng)率”風(fēng)格。特洛依不與部下討論指標(biāo)，而更愿向銷(xiāo)售代表“推銷(xiāo)”新的配額，然后逼他們接受。結(jié)果，他的部下感到被愚弄了。特洛依做銷(xiāo)售時(shí)，這些成交的絕招使他受益無(wú)窮，卻無(wú)助于他當(dāng)經(jīng)理。
蘇珊以為，當(dāng)了經(jīng)理就會(huì)減輕指標(biāo)壓力。但她很快就發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在，她要操心的，不再是她本人的指標(biāo)，而是8個(gè)部下都達(dá)標(biāo)。而如果他們不達(dá)標(biāo)，她就會(huì)承受巨大壓力。“作為一名銷(xiāo)售代表，我只要出去，抓個(gè)大客戶(hù)就行。” 她說(shuō)：“可作為經(jīng)理，事情可沒(méi)那么簡(jiǎn)單。不僅指標(biāo)落空，而且你干著急，沒(méi)招。真能把我氣死。”
2、缺乏信任：人與人之間越是相互猜疑，越會(huì)產(chǎn)生沖突；越是信任對(duì)方，越能互相合作。胡經(jīng)理心胸狹窄，總是疑心別人超越自己，搶了自己的飯碗。這會(huì)極大的影響團(tuán)隊(duì)的凝聚力，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率低下。
3、歸因失誤：當(dāng)個(gè)體的利益受到他人的侵害，他/她就會(huì)弄清對(duì)方為什么如此行動(dòng)。如果確認(rèn)對(duì)方是故意的，就會(huì)產(chǎn)生沖突和敵意；如果對(duì)方不是故意的，沖突發(fā)生的概率就會(huì)很少。沒(méi)有（良性）競(jìng)爭(zhēng)就沒(méi)有進(jìn)步，如果錯(cuò)誤把良性的競(jìng)爭(zhēng)歸因?yàn)閻盒缘母?jìng)爭(zhēng)，就會(huì)出現(xiàn)各種誤會(huì)和沖突。歸因行為在很大程度上依賴(lài)于人格特質(zhì)與行為動(dòng)機(jī)，而且，歸因失誤還會(huì)導(dǎo)致信任程度減弱。胡經(jīng)理的擔(dān)心其實(shí)是不必要的。
在所有的這三點(diǎn)原因中，人格特質(zhì)是最為關(guān)鍵的，如果胡經(jīng)理真的不適合作為一名管理者，讓他呆在這個(gè)位置上肯定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題的。所以，企業(yè)只好考慮換掉胡經(jīng)理，但胡經(jīng)理技術(shù)了得，是企業(yè)的明星員工，如果處理不當(dāng)，將有可能把胡經(jīng)理趕到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那。體面的解決替換胡經(jīng)理所引起的問(wèn)題有多種方法，企業(yè)可以試探他的工作動(dòng)機(jī)，再結(jié)合蓋洛普的優(yōu)勢(shì)識(shí)別器（StrengthsFinder®）把握他的人格特質(zhì)（用蓋洛普的話(huà)就是“標(biāo)志主題”），設(shè)計(jì)合適的報(bào)酬機(jī)制來(lái)重新吸引并激勵(lì)胡經(jīng)理。
