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增值活動是直接為顧客創(chuàng)造價值的活動，即生產(chǎn)顧客需要的產(chǎn)品，提供顧客需要的服務(wù)。例如：生產(chǎn)線上的組裝過程，機(jī)械加工過程，醫(yī)生給病人看病等。非增值的活動包括必要但非增值的活動和不必要的非增值活動（即浪費(fèi)）兩種。必要但非增值的活動多數(shù)發(fā)生于支援部門的非增值行為，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：設(shè)備維護(hù)，來料/制品/成品的檢驗(yàn)，由于變更導(dǎo)致的額外工作—產(chǎn)品/工藝設(shè)計變更、人員流動，繁雜的審批過程，冗長的會議等；
經(jīng)過研究統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，增值活動約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的5%，必要但非增值活動約為60%，其余35%為浪費(fèi)。換而言之，顧客只愿意沖著那5%的增值掏腰包。試圖把其余的成品加進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的價格中，就有可能超過顧客對該產(chǎn)品或服務(wù)的價值期望。因此，在顧客對價值的認(rèn)同下，企業(yè)應(yīng)該加大力度消滅浪費(fèi)，降低成本，以贏取更高的邊際利潤。在精益生產(chǎn)管理中，判別和消滅浪費(fèi)的一個有效工具是價值流程圖分析；
在企業(yè)實(shí)踐中，一個典型的現(xiàn)象是誰也說不準(zhǔn)增值活動占企業(yè)生產(chǎn)活動的比例。當(dāng)一位老總或廠長被告知，他的企業(yè)的增值活動還不到所有活動的5%時，他會大吃一驚，甚至懷疑你可能搞錯了。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的基本原因有兩種：其一，在大量生產(chǎn)模式下，部門按功能設(shè)置，彼此畫地為牢，管理人員缺乏對企業(yè)運(yùn)作的宏觀了解。其二，管理人員缺乏對增值和非增值活動的認(rèn)知和判別，難以運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對企業(yè)的浪費(fèi)現(xiàn)象進(jìn)行分析和改善；
鑒于此，在精益生產(chǎn)中提出了“價值流管理”的概念。這種管理模式徹底打破了大量生產(chǎn)模式下的功能割據(jù)，由“價值流團(tuán)隊”對產(chǎn)品從供應(yīng)商到顧客整個過程進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)對運(yùn)作過程的系統(tǒng)而有效的控制，從而提高滿足顧客需求的能力及反應(yīng)速度。價值流經(jīng)理由直接向最高管理者匯報的管理人員擔(dān)任，享有改革的充分授權(quán)和自主權(quán)。價值流經(jīng)理組建由跨部門成員組成的價值流團(tuán)隊，以顧客為導(dǎo)向選定產(chǎn)品族，并跟隨其生產(chǎn)路徑，從頭到尾分析和描繪每一個工序的狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價值流，此為“當(dāng)前狀態(tài)圖”。找出需要改善的地方，再描繪一個“未來狀態(tài)圖”，顯示價值流改善的方向和結(jié)果。在此基礎(chǔ)上，團(tuán)隊決定改善的計劃和行動。整個價值流管理實(shí)行全成本核算，價值流經(jīng)理對整個產(chǎn)品族的流程、資源配置及成本運(yùn)作擔(dān)負(fù)著主要領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制的責(zé)任；
對一個產(chǎn)品來說，以下兩條主要流動路徑是至關(guān)重要的：一是原材料到達(dá)顧客手中的生產(chǎn)流程；二是從概念到正式發(fā)布的產(chǎn)品設(shè)計流程。價值流就是使一個產(chǎn)品通過這些主要流程所需要的全部活動，包括增值活動、必要非增值活動和非增值活動三類；
價值流圖是一種使用鉛筆和紙的工具，它有助于觀察和理解產(chǎn)品價值流過程時的物料流動和信息流動，以及其中的增值和非增值活動，從而發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和確定需要改善的地方，為改善活動定下一個藍(lán)圖和方向。同時也便于員工了解企業(yè)的狀態(tài)，提供參與改善的機(jī)會；
應(yīng)用價值流程圖分析企業(yè)生產(chǎn)流程，意味著要從全盤看待問題，而不是集中某個單獨(dú)的過程；意味著將改變整體，而不僅僅是優(yōu)化某個部分。價值流程圖分析可以是針對企業(yè)內(nèi)部（又稱“四堵墻以內(nèi)”）的活動進(jìn)行分析和改善，也可以針對“四堵墻以外”即從供應(yīng)商出貨起到顧客收貨為止的整個價值流的分析和改善；
在價值流分析中，有一套約定俗成的符號供繪制價值流程圖之用，使用者只要經(jīng)常運(yùn)用，就能輕易掌握。價值流程圖分析法的一般先對運(yùn)作過程的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，即所謂“當(dāng)前狀態(tài)圖”。從顧客一端開始，首先要了解顧客的需求情況及節(jié)拍take time,因?yàn)閠ake time決定了生產(chǎn)各個工序的節(jié)拍。生產(chǎn)節(jié)拍不能滿足take time的要求，就有可能導(dǎo)致過量生產(chǎn)或停頓、生產(chǎn)不足或延遲，這些都是浪費(fèi)。延遲發(fā)貨還會導(dǎo)致顧客的不滿意，造成進(jìn)一步的信譽(yù)損失。然后研究運(yùn)作流程中的每一道工序，從下游追溯到上游，直至供應(yīng)商。分析每個工序的增值和非增值活動，包括準(zhǔn)備、加工、換型、庫存、物料轉(zhuǎn)移方法、質(zhì)量狀況、停機(jī)次數(shù)、班次、人數(shù)等等，記錄對應(yīng)的時間。接著要了解和分析物流信息的傳遞方法和路徑，包括顧客到工廠、工廠到供應(yīng)商、生產(chǎn)物料計劃到各工序的信息傳遞情況，生產(chǎn)計劃是如何下達(dá)的。最后有了上面的資料，就可以計算出，整個運(yùn)作過程的生產(chǎn)周期（Total Product Cycle time）以及相應(yīng)的增值時間。通常，人們會發(fā)現(xiàn)改善之前增值時間只占TPCT的很小比例，遠(yuǎn)不足5%；
有了“當(dāng)前狀態(tài)圖”管理人員一般都能比較容易地判別和確定出浪費(fèi)所在及其原因，為消滅浪費(fèi)和持續(xù)改善提供目標(biāo)。“未來狀態(tài)圖”是以精益思想為指導(dǎo)，按照企業(yè)的實(shí)際情況，為未來的運(yùn)作模式指明方向，設(shè)計新的精益流程。所謂“未來狀態(tài)”，也僅僅是基于當(dāng)前的技術(shù)和認(rèn)知水平，在一定時間內(nèi)可以達(dá)到的較為理想的目標(biāo)。隨著人們技術(shù)和認(rèn)知水平的提高，原來的目標(biāo)又變得不理想了，人們進(jìn)入了一個更高層次的改善循環(huán)。如此往復(fù)，正是精益思想中“與完美競爭，永無止境”的精髓所在。
