企業(yè)精益管理咨詢——提供企業(yè)精益戰(zhàn)略管理咨詢落地解決方案服務(wù)，企業(yè)值得信賴的精益咨詢顧問！
一、做“加法”的蘇寧
近年來，面對(duì)京東等電子商務(wù)企業(yè)咄咄逼人的攻勢(shì)，蘇寧作出了積極的回應(yīng)：抱著“不改是等死”的信念，奮力投身到電子商務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)之中，構(gòu)建線上、線下齊頭并進(jìn)的立體通路和服務(wù)體系，構(gòu)建結(jié)構(gòu)復(fù)雜、容量巨大的“蘇寧云商”體系。我個(gè)人認(rèn)為，蘇寧適應(yīng)環(huán)境變化的求變勇氣和決心是值得稱贊的，其總體戰(zhàn)略布局和方向也是正確的。近期利潤(rùn)的大幅度下降，部分原因在于新的競(jìng)爭(zhēng)要素的投入（如物流體系），部分原因在于變革的代價(jià)（探索、磨合的成本），當(dāng)然，也有部分原因在于策略上的偏差和失誤。具體說來，偏差和失誤表現(xiàn)在以下方面：
第一，按照“做加法”的思路，同時(shí)在線上、線下兩大空間內(nèi)展開競(jìng)爭(zhēng)，往往會(huì)超越資源和能力的條件，造成資源的分散和稀釋，新領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)未能形成，而原有領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)反而可能有所削弱。而蘇寧大舉進(jìn)入電子商務(wù)時(shí)，還有一個(gè)特殊的背景，即線下業(yè)務(wù)體系和網(wǎng)絡(luò)體系，由于受到政府家電補(bǔ)貼政策退出、中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“中速”增長(zhǎng)狀態(tài)、總體市場(chǎng)需求不振等因素影響，正面臨收縮和調(diào)整，正需尋找新的轉(zhuǎn)型方向；此時(shí)將力量分散化，很可能延誤線下業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)，耽誤實(shí)體門店的轉(zhuǎn)型和調(diào)整。
第二，蘇寧在戰(zhàn)略上有點(diǎn)被京東牽著走，對(duì)于線下實(shí)體零售業(yè)務(wù)的生存空間和時(shí)間的判斷過于悲觀。實(shí)際上，即使美國(guó)、歐洲、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，線下銷售仍是主流形態(tài)。大部分美國(guó)人至今仍然是在沃爾瑪?shù)攘闶鄣昀镔?gòu)買彩電。就大家電產(chǎn)品（彩電、冰箱、空調(diào)等）而言，線上銷售并無多少優(yōu)勢(shì)：一方面顧客真實(shí)體驗(yàn)缺失（試想一下，一個(gè)60吋以上的大屏幕4K高清晰彩電，其震撼性的視聽感覺，在網(wǎng)上怎么體驗(yàn)？），另一方面相對(duì)小家電、服裝等產(chǎn)品物流成本偏高，甚至不比線下銷售的物流成本低。國(guó)美2013年的業(yè)績(jī)反過來證明了線下業(yè)務(wù)的潛力和重要性。
第三，蘇寧線上線下商品價(jià)格相同的做法過于激進(jìn)，短期內(nèi)弊大于利。蘇寧的本意可能是通過線上、線下同價(jià)，分流京東等網(wǎng)上商店人群，吸引他們到實(shí)體店中來，既享受價(jià)格優(yōu)惠，同時(shí)又能得到體驗(yàn)價(jià)值和良好的服務(wù)。但由于在京東等企業(yè)的引領(lǐng)下，網(wǎng)上家電產(chǎn)品的價(jià)格要比實(shí)體店低得多，蘇寧線下商品價(jià)格一旦向線上看齊，必然導(dǎo)致自身線上、線下兩個(gè)體系的激烈沖突（“左手打右手”），以及實(shí)體店利潤(rùn)銳減。這也影響了上游家電制造商在不同通路、不同業(yè)態(tài)上的價(jià)格平衡，必然引發(fā)制造商的不滿和制約；如果再要求上游供應(yīng)商給予更多的利益空間，在如今家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、毛利水平下降的大背景下，也很難如愿。緊張的供應(yīng)鏈關(guān)系和業(yè)態(tài)圈會(huì)影響實(shí)體店乃至線上業(yè)務(wù)的發(fā)展。此外，蘇寧的價(jià)格政策，也會(huì)招致其他零售企業(yè)的反彈和攻擊。線上和線下，本來是想做加法的，結(jié)果有可能做成了減法。
第四，蘇寧的做法，意味著將線上線下顧客視作一個(gè)整體，并未加以區(qū)隔。實(shí)際上，家電網(wǎng)上購(gòu)買人群和網(wǎng)下購(gòu)買人群有較大差異，可以據(jù)此進(jìn)行差異化營(yíng)銷，既能更有針對(duì)性地服務(wù)細(xì)分市場(chǎng)，也可以蓄涵價(jià)值（收益）、防止價(jià)值流失。也許有朋友會(huì)問：難道蘇寧不能在線上、線下區(qū)隔不同品種嗎？當(dāng)然可以，但果真如此的話，“線上線下同價(jià)”還有意義嗎？
在互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊下，所謂的“傳統(tǒng)企業(yè)”面臨極大的挑戰(zhàn)，也充滿了戰(zhàn)略焦慮。蘇寧的事例啟示我們：首先，在戰(zhàn)略方向正確的前提下具體的策略和做法需精準(zhǔn)和符合現(xiàn)實(shí)；其次，戰(zhàn)略就是取舍，需清晰地確定戰(zhàn)略重心，民間諺語云：“一手抓兩個(gè)兔子，可能一個(gè)也抓不到”；再次，在喧囂、浮躁的氛圍中，需要有定力，需要認(rèn)識(shí)、把握市場(chǎng)和行業(yè)的真實(shí)面貌和本質(zhì)。
蘇寧是一家具有深厚文化底蘊(yùn)和良好管理基礎(chǔ)的企業(yè)，只要在戰(zhàn)略上作一些調(diào)整，完全有可能迅速恢復(fù)并重拾升勢(shì)。在此，筆者有幾點(diǎn)建議：第一，切實(shí)進(jìn)行線下實(shí)體店的調(diào)整、轉(zhuǎn)型，夯實(shí)實(shí)體店管理基礎(chǔ)，創(chuàng)新實(shí)體店經(jīng)營(yíng)形態(tài)，在顧客體驗(yàn)價(jià)值上形成新的行業(yè)標(biāo)高；第二，利用互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和手段，精細(xì)化、人性化、信息化地管理龐大的用戶群體，深化與用戶的關(guān)系，深入挖掘市場(chǎng)的潛力，尋找新的經(jīng)營(yíng)資源和機(jī)會(huì)；第三，調(diào)整O2O的結(jié)構(gòu)，將“線上”作為一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)對(duì)待，為線上顧客提供差異化的品種和服務(wù)，避免與京東正面、大規(guī)模的資源戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)（完全可以高調(diào)回應(yīng)、低調(diào)消化）；第四，借鑒日本優(yōu)衣庫（UNIQLO）等成功處理線上線下關(guān)系企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，不追求絕對(duì)的線上線下同價(jià)，可以采取基準(zhǔn)價(jià)格一致，但線上有所優(yōu)惠的做法（差價(jià)在5%-10%之間，基本上可理解為“同價(jià)”）；有些新產(chǎn)品可在網(wǎng)上先行銷售，用以測(cè)試市場(chǎng)。第五，和上游制造商（供應(yīng)商）結(jié)成更加緊密和良好的伙伴關(guān)系，營(yíng)造良好的產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)圈，適當(dāng)調(diào)整與供應(yīng)商的合作規(guī)則，重視細(xì)分市場(chǎng)中的小品牌的培育。
二、做“減法”的國(guó)美
前幾年，國(guó)美經(jīng)歷了一些變故和風(fēng)波，最近幾年一直在進(jìn)行調(diào)整和變革。艱辛的努力終于獲得了豐碩的成果：結(jié)束了虧損局面扭虧為盈，經(jīng)營(yíng)素質(zhì)有了明顯提升。近年來國(guó)美主要在做“減法”：調(diào)整、減少了一些效率低、虧損嚴(yán)重的門店，減輕了負(fù)擔(dān)和拖累；同時(shí)不追求線上銷售的比重，將線上銷售作為輔助形式，確保線下的優(yōu)勢(shì)地位和盈利能力。除此之外，國(guó)美有兩個(gè)方面可圈可點(diǎn)：
第一，轉(zhuǎn)變商業(yè)模式。以往國(guó)美的經(jīng)營(yíng)方式基本上屬于“混合型”：一方面采購(gòu)、經(jīng)銷商品，另一方面又提供“平臺(tái)”，由制造商提供產(chǎn)品，參與定價(jià)和市場(chǎng)推廣。這種方式的好處是借助、利用了供應(yīng)商的資源和能力，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，解決了自身的團(tuán)隊(duì)能力制約問題；弊端在于上游制造商基本把控了和顧客接觸的界面（顧客主要是和產(chǎn)品品牌商打交道，而不是和國(guó)美打交道），按如今的時(shí)髦語言，即控制了流量和信息的入口。這一方面使得零售商無法有效地積累顧客資源，另一方面也降低了零售商對(duì)市場(chǎng)的敏感度，妨礙零售商經(jīng)營(yíng)能力的提升。國(guó)美逐步從“混合型”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;買手型”，即按照市場(chǎng)需求自主定制、采購(gòu)差異化品種（預(yù)計(jì)明年可以達(dá)到50%），避開和京東等的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，保持了較高的毛利水平，同時(shí)也加快了銷售周轉(zhuǎn)（小批量、多頻次進(jìn)貨）。這樣做，并不意味著國(guó)美的商品價(jià)格沒有競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于20%左右的無差異（和電商及其他實(shí)體零售店相比）產(chǎn)品，國(guó)美在賣場(chǎng)里也設(shè)置了比價(jià)機(jī)制，顧客可通過零售店里的電腦與京東商城等線上賣場(chǎng)進(jìn)行價(jià)格比較。
第二，改善供應(yīng)鏈關(guān)系。眾所周知，國(guó)美等大型連鎖企業(yè)的成長(zhǎng)，一個(gè)重要的具有內(nèi)部增強(qiáng)性的機(jī)制在于憑借銷售規(guī)模獲取上游制造商更多的利益讓渡（表現(xiàn)為各種分割制造商利益的“政策”）。但這也迫使上游制造商向其他傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商傾斜，扶持、幫助他們成長(zhǎng)，并大力建設(shè)可控的垂直流通體系（如自營(yíng)零售體系和加盟零售體系）。也就是說，家電廠家和傳統(tǒng)渠道聯(lián)合起來了，共同抵御大型家電連鎖業(yè)態(tài)的擴(kuò)張和下沉——前幾年，當(dāng)電子商務(wù)尚處于萌芽期時(shí)，大型家電連鎖即已遭遇發(fā)展瓶頸，除內(nèi)部人才、管理因素外，這也是一個(gè)重要的外部原因。進(jìn)而言之，家電大連鎖業(yè)態(tài)僅憑上游不斷讓渡利益、產(chǎn)品價(jià)格一低再低來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是不可持續(xù)的。國(guó)美改善和上游家電制造商的關(guān)系，真正實(shí)現(xiàn)“相融共生”，從交易關(guān)系轉(zhuǎn)化為伙伴關(guān)系，為自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。如今，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變了，細(xì)分消費(fèi)群增加；通路結(jié)構(gòu)變了，線上、線下業(yè)態(tài)變得更加多元；制造商垂直可控的通路體系已成氣候；制造商競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)也變了，大品牌強(qiáng)者更強(qiáng)，差異化品牌做利基市場(chǎng)的細(xì)分冠軍；因此，國(guó)美這樣的家電連鎖企業(yè)必須從以往的“硬競(jìng)爭(zhēng)”模式中走出來，強(qiáng)化服務(wù)和平臺(tái)功能，以軟性的、合作的方式獲取成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
國(guó)美等以實(shí)體店經(jīng)營(yíng)為主的企業(yè)的長(zhǎng)期焦慮或許在于：今天在電商領(lǐng)域份額較低，會(huì)不會(huì)失去未來的機(jī)會(huì)？從長(zhǎng)期來看，線上交易和線下交易的成本會(huì)趨同，也就是說“線上”未必天然費(fèi)用低，而“線下”未必天生費(fèi)用高。僅從商品售價(jià)高低角度看，不能認(rèn)為“線上”份額將會(huì)一直無限擴(kuò)張。其次從顧客體驗(yàn)角度看，“線上”和“線下”并非彼此替代而是互補(bǔ)。尤其對(duì)于大家電而言，線下的體驗(yàn)和服務(wù)是必不可少的。因此，線上線下相互融合的多種類型O2O模式將會(huì)成為商品銷售的主流模式。也就是說，“線上”、“線下”的劃分，將會(huì)在一定程度上失去意義。對(duì)國(guó)美等企業(yè)來說，一方面需創(chuàng)新線下交易和服務(wù)方式，增強(qiáng)真實(shí)的物理商業(yè)空間對(duì)顧客——尤其是新一代顧客——的吸引力，另一方面將商流、信息流、物流在線上、線下進(jìn)行合理配置。重視立體兩個(gè)空間（物理和虛擬）的顧客交互和溝通，為具有不同購(gòu)買習(xí)慣的顧客提供線上、線下多種通路，協(xié)調(diào)、平衡好線上線下兩方面的利益，跟隨環(huán)境變化逐步、持續(xù)調(diào)整經(jīng)營(yíng)重心和投入資源，保持動(dòng)態(tài)、整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于消費(fèi)流量，盡可能往有效率的地方引，比如，實(shí)體店更有效率，就吸引更多的顧客前來體驗(yàn)和交易，反之亦然。對(duì)于線上業(yè)務(wù)，亦需形成獨(dú)特的顧客交互方式，提供不同于一般電子商務(wù)網(wǎng)站的差異化價(jià)值。
三、不確定的京東
相對(duì)于傳統(tǒng)商業(yè)形態(tài)，京東是強(qiáng)勁的攪局者和攻擊者。其經(jīng)營(yíng)方式主要有3個(gè)特點(diǎn)：第一，按照互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，借助于資本的力量，投入巨大資源，以較低的價(jià)格吸引流量，培養(yǎng)用戶的購(gòu)買習(xí)慣，提升電商市場(chǎng)的份額；第二，借鑒當(dāng)年蘇寧、國(guó)美迅速擴(kuò)張時(shí)的經(jīng)驗(yàn)，以通路的規(guī)模優(yōu)勢(shì)倒逼上游供應(yīng)商讓利，在供應(yīng)鏈上切割價(jià)值；第三，不斷開疆拓土，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍和邊界（最近與萬家便利店簽訂合作協(xié)議，準(zhǔn)備進(jìn)軍生鮮產(chǎn)品等領(lǐng)域），將自身的經(jīng)營(yíng)體量進(jìn)一步放大。除以上3個(gè)特點(diǎn)之外，京東還投入巨資，在全國(guó)建立物流體系。
京東未來的戰(zhàn)略走向具有較大的不確定性。目前的商業(yè)模式作為企業(yè)起飛時(shí)驅(qū)動(dòng)機(jī)制和助力器，應(yīng)該說是有力和有效的。但從長(zhǎng)期來看，目前的商業(yè)模式需要調(diào)整轉(zhuǎn)軌：
第一，以長(zhǎng)期虧損為代價(jià)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)模式不可持續(xù)。一方面是因?yàn)椴豢赡苡肋h(yuǎn)燒錢——京東已融資數(shù)輪，到美國(guó)上市已是依靠流量融資的最后一步，今后若要融資需以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)橐劳辛?。京東目前的商業(yè)模式在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域已屬于傳統(tǒng)模式了，若不改變則不可能有高預(yù)期和高估值。另一方面，從上游供應(yīng)商獲取資源亦會(huì)出現(xiàn)邊界。如果供應(yīng)商在電子商務(wù)通路上長(zhǎng)期不能獲得盈利的話，其嘗試、探索電商通路的興趣勢(shì)必下降，對(duì)電子商務(wù)通路的支持必然降低。
第二，京東若實(shí)現(xiàn)盈利，產(chǎn)品價(jià)格將有所上浮，其和線下的價(jià)格差距將會(huì)縮小。但京東的綜合營(yíng)運(yùn)費(fèi)用率卻有可能高于傳統(tǒng)業(yè)態(tài)——許多三、四級(jí)市場(chǎng)的傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商，如果是自有物業(yè)的話，營(yíng)運(yùn)成本極低，銷售費(fèi)用率在5個(gè)點(diǎn)之內(nèi)。京東只要以贏利為目標(biāo)正常經(jīng)營(yíng)，在產(chǎn)品價(jià)格上將不會(huì)再有明顯優(yōu)勢(shì)。
第三，當(dāng)京東在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上強(qiáng)勢(shì)擠壓其他參與者時(shí)，上游供應(yīng)商就會(huì)整合其他業(yè)態(tài)、通路資源，以此制約“寡頭”。這出戲在線下家電流通領(lǐng)域已經(jīng)唱過一回了，未來在電子商務(wù)領(lǐng)域也有可能出現(xiàn)。例如，上游制造商可以大力構(gòu)建自有的網(wǎng)上商店，一些區(qū)域性的家電零售商有可能在上游廠家的支持下開設(shè)區(qū)域性的、O2O型的電子商務(wù)網(wǎng)站；更有匯通達(dá)這樣的線上分銷企業(yè)，掌握優(yōu)質(zhì)價(jià)廉物美的上游產(chǎn)品資源，整合鄉(xiāng)鎮(zhèn)通路，打通農(nóng)村市場(chǎng)的最后一公里配送，開展鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)和農(nóng)村消費(fèi)者電子商務(wù)業(yè)務(wù)。
第四，隨著京東經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)張，其綜合性凸顯，但專業(yè)性減弱，必然有一些垂直領(lǐng)域的專業(yè)性電子商務(wù)網(wǎng)站和企業(yè)脫穎而出，對(duì)京東形成分流。京東的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手天貓、淘寶也會(huì)支持和幫助這些垂直網(wǎng)站——當(dāng)然，天貓、淘寶出于自身利益的考慮，對(duì)垂直網(wǎng)站支持力度不夠，雙方利益關(guān)系亦不均衡，這是另外的話題。
第五，京東和線下龐大的便利店結(jié)盟，有巨大的想象空間，但是如何在經(jīng)營(yíng)品種上形成互補(bǔ)（不互補(bǔ)就合作不下去）、雙方利益關(guān)系如何協(xié)調(diào)、運(yùn)行流程如何銜接等問題，都需要在實(shí)踐中摸索解決。生鮮產(chǎn)品，需要冷鏈物流支持，可能更適合區(qū)域性的電商平臺(tái)運(yùn)營(yíng)；這也符合中國(guó)消費(fèi)者喜歡買新鮮的、喜歡現(xiàn)場(chǎng)挑選、口味偏好差異較大的特征。
第六，未來我國(guó)消費(fèi)品的商業(yè)形態(tài)和流通模式將會(huì)變得更加豐富和復(fù)雜，例如集成式、解決方案型的銷售，基于社群的信任型銷售等，都會(huì)對(duì)現(xiàn)有的電子商務(wù)模式構(gòu)成分流。
京東的優(yōu)勢(shì)在于奠定了電子商務(wù)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，擁有巨大的用戶群和流量。下一步其戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)型，在此提出幾點(diǎn)建議：第一，一定要找到低價(jià)之外吸引用戶流量的價(jià)值點(diǎn)，形成電子商務(wù)獨(dú)有的用戶體驗(yàn)價(jià)值，融入更多的社交因素。第二，建立網(wǎng)上分類商店，部分專業(yè)商店轉(zhuǎn)為平臺(tái)式經(jīng)營(yíng)，即由其他主體（或是產(chǎn)品制造商或是專業(yè)零售商）自主經(jīng)營(yíng)，京東提供各類平臺(tái)式服務(wù)，如界面設(shè)計(jì)、客流導(dǎo)入、物流配送、支付服務(wù)、數(shù)據(jù)提供和分析、協(xié)同推廣、客戶抱怨處理等；另外部分京東具有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域（如數(shù)碼產(chǎn)品、家電等）仍然以經(jīng)銷方式自主經(jīng)營(yíng)；這兩類商店，可以在“京東”整體品牌基礎(chǔ)上，以主副品牌方式做適度的區(qū)隔。第三，利用京東品牌優(yōu)勢(shì)、體系管理優(yōu)勢(shì)、物流優(yōu)勢(shì)等，整合更多的外部通路資源（傳統(tǒng)線下零售商等），構(gòu)建共贏的O2O體系。騰訊入股京東對(duì)此也是有利的。目前，與便利店的合作已經(jīng)開始，如果模式走得通，可以延伸至家電、數(shù)碼產(chǎn)品等其他品類的商店。第四，改進(jìn)與上游供應(yīng)鏈的關(guān)系，使雙方合作的內(nèi)涵更加豐富，延伸雙方的合作鏈條，不能一味地在價(jià)格、折讓、返利上做文章。要充分利用巨型零售商集合需求、匯聚信息的優(yōu)勢(shì)，開放價(jià)值鏈，與供應(yīng)商一起把握市場(chǎng)脈動(dòng)，辨識(shí)用戶需求，創(chuàng)新產(chǎn)品價(jià)值。同時(shí)為上游供應(yīng)商提供更多、更有意義的服務(wù)。
四、傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商的出路
我們把傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商分為兩類，一類是批發(fā)（分銷）型，二類是零售型的。就前者而言，只要中國(guó)市場(chǎng)多層級(jí)（一線城市、二線城市、三線城市……）和零售商較為分散的局面未變，它們依然有生存空間；但從趨勢(shì)看，空間越來越小是毫無疑義的。首先，隨著上游品牌的整合，其所能獲取的品牌資源越來越少；其次，隨著電子商務(wù)的擴(kuò)張及零售集中度的提高，社會(huì)流通結(jié)構(gòu)越來越扁平，用戶和上游制造商之間的接觸和聯(lián)系越來越直接；批發(fā)型經(jīng)銷商在流通價(jià)值鏈上失去了存在價(jià)值。再次，由于上游家電制造商在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)普遍推行小區(qū)域內(nèi)的精耕細(xì)作（“深度分銷”），往往劃小批發(fā)型經(jīng)銷商的輻射區(qū)域，使它們只能在局部的區(qū)域市場(chǎng)（縣級(jí)市場(chǎng)、地級(jí)市場(chǎng)）上開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。和手機(jī)等行業(yè)不同，我國(guó)家電業(yè)在改革開放之后，起步較早，整合也較充分，形成了一批強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)品牌（彩電如海信、TCL、創(chuàng)維，冰箱如海爾、容聲、美菱，洗衣機(jī)如海爾、小天鵝，空調(diào)如格力、美的等），在流通價(jià)值鏈上它們一直起主導(dǎo)作用（構(gòu)建了垂直可控的渠道體系），因此，批發(fā)型經(jīng)銷商不大可能演變成較大區(qū)域內(nèi)多品類、多品牌的分銷平臺(tái)（目前省一級(jí)的家電綜合批發(fā)商已經(jīng)很少見了），它們中的一部分未來將會(huì)變?yōu)閷I(yè)性的物流配送平臺(tái)；另一部分則成為上游家電品牌的區(qū)域市場(chǎng)虛擬管理機(jī)構(gòu)，即更緊密地融入上游家電制造商的價(jià)值鏈，成為上游家電制造商銷售組織的延伸，按照廠家的要求管理終端、進(jìn)行市場(chǎng)推廣、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售。
現(xiàn)在，我們來分析傳統(tǒng)的家電零售商。大體上可將它們分為兩類：一是規(guī)模較大，主要分布于縣城、地級(jí)市的地方強(qiáng)勢(shì)家電商場(chǎng)（部分是區(qū)域連鎖型的）；二是規(guī)模較小、主要分布在鄉(xiāng)鎮(zhèn)及縣城的弱勢(shì)家電商場(chǎng)。前者經(jīng)過這幾年的競(jìng)爭(zhēng)磨礪，在家電下鄉(xiāng)政策的春風(fēng)下，在上游家電制造商的扶助下，成為了局部市場(chǎng)優(yōu)勝者和“寡頭”。前幾年它們頂住了家電大連鎖的沖擊，目前又面臨電子商務(wù)的價(jià)格壓力。其未來的前景是：第一，整合區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)同類的弱小零售商，進(jìn)一步擴(kuò)大在區(qū)域市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)；或者構(gòu)建區(qū)域市場(chǎng)的連鎖（自營(yíng)式加盟）體系。第二，開展區(qū)域性電商業(yè)務(wù)，既作為線下業(yè)務(wù)的補(bǔ)充，同時(shí)也用以消解京東等全國(guó)性電子商務(wù)品牌的影響。這些區(qū)域強(qiáng)勢(shì)零售商，在用戶體驗(yàn)和服務(wù)、店面管理、品類管理、物流管理等方面均有巨大的提升空間。
近年來，在家電下鄉(xiāng)政策的作用下，農(nóng)村家電市場(chǎng)一片興旺，催生了一批鄉(xiāng)鎮(zhèn)及縣城的小型家電零售商。隨著潮水退去，它們中相當(dāng)多的“體弱者”將會(huì)在未來的幾年內(nèi)退出市場(chǎng)。剩下的主要有三種經(jīng)營(yíng)模式：一是成為強(qiáng)勢(shì)上游品牌的專賣店或者準(zhǔn)專賣店（以某一個(gè)品牌為主）；二是成為和電子商務(wù)對(duì)接的配送和售后服務(wù)平臺(tái)；三是成為區(qū)域強(qiáng)勢(shì)零售店的加盟商。當(dāng)然，這三條出路，都是以其“弱小”為前提的；如果能通過經(jīng)營(yíng)管理變革做強(qiáng)做大，成為區(qū)域強(qiáng)者，那就不必走這三條路了。
五、家電制造商的渠道策略
家電制造商，準(zhǔn)確地說應(yīng)是擁有家電產(chǎn)品品牌的制造商（以O(shè)EM、ODM方式提供加工服務(wù)的制造商如富士康等不在此列），也可以分為強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)兩大類。前者通常在至少一種品類（如冰箱或洗衣機(jī)）上，市場(chǎng)份額居全國(guó)領(lǐng)先地位，同時(shí)多品類經(jīng)營(yíng)（如TCL，既有彩電，又有冰洗產(chǎn)品等），具有一定的范圍經(jīng)濟(jì)特色。這些品牌，在可預(yù)見的未來，仍然會(huì)選擇立體、復(fù)合渠道模式。重心放在線下，大力幫助傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，這是盈利的主要源泉。對(duì)于線下各種業(yè)態(tài)，根據(jù)產(chǎn)品特征盡可能進(jìn)行多元化布局：進(jìn)入超市、建設(shè)專賣店、開發(fā)工程渠道、拓展建材市場(chǎng)渠道等。尤其值得注意的是，一些領(lǐng)導(dǎo)品牌，在農(nóng)村和城市市場(chǎng)，嘗試以鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售店（專賣店）和城市專賣店為依托、與零售商合作的直銷模式：走進(jìn)村莊或小區(qū)舉辦推廣促銷活動(dòng)，現(xiàn)場(chǎng)訂貨或購(gòu)買；或者通過短信、微信等通訊手段向顧客推介商品，組織顧客到展示中心或?qū)Ｙu店體驗(yàn)（不需要體驗(yàn)的顧客直接送貨上門），在體驗(yàn)場(chǎng)所實(shí)現(xiàn)銷售。這種模式，走出零售店門，更加直接、深入地和顧客互動(dòng)，將觸角伸向市場(chǎng)的深部，挖掘市場(chǎng)中的礦藏，將市場(chǎng)做透，是以往“深度分銷”模式的深化。其弊端在于人力物力投入較大、管理復(fù)雜，但能形成局部市場(chǎng)的份額屏障，加快銷售周轉(zhuǎn)，保證產(chǎn)品的附加值不流失，只要做得好，總的來說，投入產(chǎn)出比是很合算的。
同時(shí)，它們并不放棄線上，要么自設(shè)網(wǎng)上旗艦店，要么與京東等網(wǎng)站合作。對(duì)于網(wǎng)絡(luò)銷售，不同的家電強(qiáng)勢(shì)品牌態(tài)度和策略并不一致。大部分品牌將互聯(lián)網(wǎng)作為一個(gè)補(bǔ)充性通路，采取“走一步，看一步”的實(shí)用主義策略，審時(shí)度勢(shì)、順勢(shì)而為。在這種指導(dǎo)思想下，部分強(qiáng)勢(shì)家電品牌將網(wǎng)絡(luò)銷售作為市場(chǎng)推廣的手段，在“雙11”等一些特殊的日子投放一些產(chǎn)品，吸引眼球，表明自身和互聯(lián)網(wǎng)并不隔膜，平時(shí)并不重視；而部分強(qiáng)勢(shì)家電品牌亦將線上、線下產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)隔，針對(duì)網(wǎng)絡(luò)顧客群，專門提供一些價(jià)格較為低廉的產(chǎn)品或一些差異化產(chǎn)品；有時(shí)甚至將電子商務(wù)作為清理存貨的通道。這些企業(yè)總的來說注重線上線下利益關(guān)系的平衡，抑制產(chǎn)品價(jià)格的失控性波動(dòng)。在汲取了以往和家電大連鎖打交道的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，它們保持謹(jǐn)慎、有底線的合作態(tài)度。吊詭的事實(shí)是：電子商務(wù)以低價(jià)模式?jīng)_擊傳統(tǒng)家電渠道時(shí)，由于主流家電廠家的不配合（甚至是抑制），從長(zhǎng)期看，反而有可能影響了自身的發(fā)展。當(dāng)然，也有家電強(qiáng)勢(shì)品牌積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，大力拓展網(wǎng)上團(tuán)購(gòu)模式，構(gòu)建O2O閉環(huán)。效果如何，還有待觀察。大規(guī)模團(tuán)購(gòu)，會(huì)不會(huì)影響成千上萬的傳統(tǒng)客戶，是難以回避的重要問題。
對(duì)于弱勢(shì)家電企業(yè)（規(guī)模小，品類單一）來說，渠道策略只能是聚焦：要么以線上為主，要么以線下為主。如果線上線下通路并存，線上價(jià)格將使線下通路體系無法維系和穩(wěn)定，這是許多試圖兩條腿走路的弱勢(shì)品牌的慘痛教訓(xùn)。放棄線上，專注于三、四級(jí)市場(chǎng)，專注于傳統(tǒng)渠道，是大部分弱勢(shì)品牌的現(xiàn)實(shí)選擇。只要沒有線上線下的比價(jià)機(jī)制，保護(hù)好傳統(tǒng)商家的利益，產(chǎn)品性價(jià)比尚可，就會(huì)在市場(chǎng)上獲得一席之地。這樣做，從長(zhǎng)期看也不一定沒有出路，先將自己做大后再改為立體通路。
如果弱勢(shì)家電企業(yè)單純以線上通路為主，必須以針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的差異化產(chǎn)品為前提。如果是同質(zhì)化產(chǎn)品，希望通過電子商務(wù)沖出一條路來（有的企業(yè)無能力建設(shè)渠道體系），其結(jié)果很可能成為電子商務(wù)開疆拓土的“炮彈”，把附加值全部打掉。除非有超強(qiáng)的成本控制能力，否則一定會(huì)犧牲在線上線下通路沖突的炮火中——問題在于，弱勢(shì)品牌規(guī)模較小，在以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為規(guī)則的“紅海”里，通常情況下難以有成本優(yōu)勢(shì)。如果有了差異化產(chǎn)品（例如“小熊酸奶機(jī)”），面向細(xì)分的利基市場(chǎng)，在網(wǎng)上與用戶深入互動(dòng)，通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)銷售，就是一個(gè)可行的、有盈利的商業(yè)模式。
六、小結(jié)
家電流通價(jià)值鏈上有兩大主體：制造商和零售商，其內(nèi)部又可劃分為不同類型。同業(yè)之間、上下游之間，呈現(xiàn)出復(fù)雜的競(jìng)合關(guān)系，可以形成多種戰(zhàn)略聯(lián)盟。其結(jié)構(gòu)因互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來而在不斷變化（參見下圖）。
在這種復(fù)雜多變的態(tài)勢(shì)下，無論是上游廠家，還是下游商家，都需有動(dòng)態(tài)、準(zhǔn)確、理性的競(jìng)合策略。任何自大、莽撞、激進(jìn)、遲鈍，都有可能招致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的失敗。在喧囂、浮躁的時(shí)代氛圍中把握趨勢(shì)和規(guī)律，不因兩邊炫目的花草而迷失航向，不因短期目標(biāo)而扭曲行為，是我們每個(gè)企業(yè)家最應(yīng)該做到的事情。
