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在供應鏈條上，當消費者需求出現(xiàn)變化，零售商、批發(fā)商、分銷商的訂單及庫存量自發(fā)出現(xiàn)波動，并且，越是處于供應鏈的后端，需求變化幅度越是會正數(shù)級放大。以形狀而言，這就像西部牛仔揮舞的牛鞭，鞭輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，劃出一道美麗的圓弧，這就是所謂供應鏈管理中的“牛鞭效應”。牛鞭效應會導致企業(yè)對市場變化的過激反應。越是處于供應鏈的后端，需求變化幅度越大，企業(yè)對市場響應速度越慢。
下面,筆者重點介紹一下牛鞭效應的三種應對措施，即跨入多個行業(yè)，期待不同行業(yè)的周期相互抵消；推行外包，把隨業(yè)務變化劇烈的職能委托給供應商；信息共享，即這些年北美流行的“拿信息換庫存”。
謹慎跨行
這后面的邏輯是不同的行業(yè)周期性往往不同。一個行業(yè)低迷的時候，另一個行業(yè)可能上揚，反之反是。兩相抵消，以降低波峰與波谷，公司整體營收就比較穩(wěn)定。這從理論上看上去很好，但實踐上并非如此。在跨越多行的大型集團公司里，除了GE，你很少能找到績效好的企業(yè)。
有人會說，那三星集團呢？三星跨越電子、金融、機械、化學等多個行業(yè)，2013年營收近2200億美元，占韓國整個國家GDP的五分之一左右。這兩年三星是不錯。不過想想看，三星作為一個企業(yè)，自1938年建立以來，已經(jīng)有近80年的歷史。人們是什么時候才開始把它跟一流公司掛起鉤來？其實也就是這幾年的事，或者更準確地講，智能手機出來的這幾年。看到一些文章，說三星的優(yōu)勢是豎向集成的供應鏈，比如芯片、顯示屏和很多零部件都是自己生產(chǎn)。其實這些與其說是優(yōu)勢，不如說是巧合。用英語里的一句話來說，就是every dog has its day（每條狗都有走運的一天），并不能證明跨行的優(yōu)勢。相反，你看三星，除了三星電子以意外，別的事業(yè)部大都績效平平。
此外，即使跨行，也不意味著資源能在不同行業(yè)自由流動。筆者以前有個50億美金營收的大供應商，他們老是說，他們的業(yè)務很多元，不但支持半導體，而且支持航空業(yè)、建筑業(yè)等。一旦半導體行業(yè)開始復蘇，他們可以從別的行業(yè)借調(diào)資源。實際上并行不通。一方面，經(jīng)濟復蘇時，很多行業(yè)同時復蘇，或者復蘇的時間間隔很短，比如2004年前后的半導體與航空業(yè)；另一方面，不同行業(yè)，要求不同，比如半導體行業(yè)的要求高、建筑業(yè)要求低，雖然是同樣的工種，建筑業(yè)的根本沒法投入半導體行業(yè)。
筆者對跨行非常謹慎。筆者的邏輯是，企業(yè)跨行，是因為管理能力不高，沒法應對一個具體的行業(yè)；不同的行業(yè)在管理上是相通的：既然你沒法管好一個行業(yè)，那你管好多個行業(yè)的概率有多高？這就如放到孩子教育上，如果你不懂教育，教不好老大，那你八成也教不好老二、老三。所以，企業(yè)也要考慮優(yōu)生優(yōu)育，避免跨行太多。
合理外包
牛鞭效應帶來業(yè)務上的起起伏伏，并不意味著對每個職能的影響都一樣。有些職能，比如財務、人事、總務，受業(yè)務變化的影響沒有生產(chǎn)、客服、物流等部門大，變動成本較少；而生產(chǎn)、客服和物流等部門，變動成本相對較多。對于變動成本較多的職能，可以考慮外包或者部分外包策略。比如在硅谷，有些高科技公司把整個生產(chǎn)、物流、倉儲等職能外包，這樣業(yè)務一旦好起來，是供應商在準備產(chǎn)能爬坡；業(yè)務衰退，是供應商在處理多余的產(chǎn)能。
有人會問，難道供應商就沒有這樣的問題嗎？他們有，但如果選擇、管理得當，供應商可以更有效地應對。比如說一個第三方倉儲服務計算機、醫(yī)療設(shè)備和半導體行業(yè)，假定醫(yī)療設(shè)備行業(yè)的業(yè)務上升20%，而醫(yī)療設(shè)備只占這個倉儲公司30%的份額，這就意味著該倉儲公司的業(yè)務只增加了6%，波動小多了。
對客戶來說，外包意味著原來在內(nèi)部做的任務轉(zhuǎn)到外部，內(nèi)部協(xié)調(diào)變?yōu)橥獠繀f(xié)調(diào)。相應地，需要提高供應鏈管理能力，特別是采購部門的力量。在過去的三四十年里，很多北美公司經(jīng)歷了大幅外包，其生產(chǎn)運營職能越來越邊緣化，而采購職能越來越重要，就是這個原因。
當然，外包的另一個好處是輕資產(chǎn)經(jīng)營，對資產(chǎn)回報率有好處，而資產(chǎn)回報率是股東最為關(guān)注的指標之一。這其實對供應商也有好處：他們是專業(yè)經(jīng)營，規(guī)模效益大，資產(chǎn)利用率高，可以說是雙贏。
信息共享
牛鞭效應的主要原因是信息不對稱，即采購方知道的供應商不知道，供應商知道的采購方不知道。放在公司內(nèi)部也是。在部門利益驅(qū)動下，部門之間互相防范，信息不共享，比如銷售為了確保有貨，故意拔高預測，就驅(qū)動生產(chǎn)和供應商增加額外的庫存，構(gòu)成牛鞭效應。
那解決方案也可以從信息共享來考慮，比如協(xié)同計劃、預測和補貨（CPFR）。CPFR之前，沃爾瑪?shù)匿N售數(shù)據(jù)需要先在公司內(nèi)部整合，經(jīng)過幾道手后轉(zhuǎn)化成訂單或預測給保潔。我們都知道，凡是人手觸到，就有扭曲的可能。所以，保潔得到的信息在準確度和時效上都不夠好。CPFR下，保潔得到實時銷售數(shù)據(jù)，可以更好地安排計劃、生產(chǎn)和補貨，提高響應速度的同時，降低了供應鏈的庫存和成本。當然，CPFR還有很多內(nèi)容，但核心是拿信息換庫存：供應鏈上的波峰波谷，你要么用庫存/產(chǎn)能 （產(chǎn)能其實是庫存的另一種形式），要么拿信息來填平。
CPFR等信息共享的方式，看上去挺宏觀的，是公司層面的事；其實在工作中，每個人都可以在信息共享上做地更好，都可以做點什么。比如管理供應商時，二級供應商的預測原來是由一級供應商提供，存在牛鞭效應。那采購方可以直接給二級供應商提供預測，讓他們看到給一級供應商的預測。這樣，大家都在同一個預測下運作，減小了牛鞭效應的影響。你可以在電子商務網(wǎng)站上加個功能，二級供應商鍵入相應的零件號，就能看到最根本的預測；也可以通過Excel表格、E-mail來定期更新。在這里，技術(shù)，即如何做是次要的；重要的是心態(tài)，即愿不愿做。
這里筆者想特別講一下公司內(nèi)部的牛鞭效應。從表面上看，牛鞭效應似乎是公司與公司之間的事。其實，公司內(nèi)部不同部門之間同樣存在牛鞭效應。比如經(jīng)濟景氣時，銷售預測為100，計劃不信任銷售，按照120來準備；采購不信任計劃，讓供應商按照140來準備。經(jīng)濟不景氣時，這又倒過來了。結(jié)果要么是過剩，要么是短缺。兩樣問題，一樣根源。而解決方案，就是制定一個數(shù)字。銷售與運營計劃（S&OP）的重要目標，就是讓公司在一個數(shù)字上運作?？梢哉f，供應鏈上的各種問題，在公司內(nèi)部都存在；相反，供應鏈的各種問題，也是公司內(nèi)部問題的延伸。
牛鞭效應是導致行業(yè)周期波動的重要因素，幾乎找不到什么行業(yè)能擺脫牛鞭效應的影響。在美國，對于牛鞭效應的系統(tǒng)研究至少從上世紀50年代就開始了，比如麻省理工的系統(tǒng)動力學（SystemDynamics），就是研究供應鏈上不同伙伴之間的互動對整個鏈條的影響。后來，在上世紀八九十年代，以斯坦福大學的李效良（HauLee）為代表的學者進一步完善牛鞭效應的研究，并提出通過解決信息不對稱來應對牛鞭效應。
在國內(nèi)，牛鞭效應，或者說行業(yè)的周期性，也是存在的，而且由于政府宏觀政策的不確定性而更加難以預測。得益于經(jīng)濟的高速發(fā)展，一些行業(yè)的牛鞭效應被掩蓋或者弱化。但隨著經(jīng)濟增速的放緩，牛鞭效應的影響會越來越突出。相比北美企業(yè)，本土企業(yè)的周期管理還普遍不成熟。有些企業(yè)雖然跨行，但行業(yè)跨度太大，比如制造計算機的搞房地產(chǎn)、做電商的來養(yǎng)豬，沒有什么實質(zhì)意義。外包還不成風氣，豎向集成、重資產(chǎn)運作還是主旋律。短期利益驅(qū)動下，供應鏈的協(xié)作乏善可陳；公司內(nèi)部壁壘林立，都導致信息孤島、信息不對稱普遍存在。在經(jīng)濟景氣的假定下，企業(yè)寧濫勿缺，大量投入固定資產(chǎn)和庫存，在經(jīng)濟增長放緩時，必將自重過重而壓垮企業(yè)。
特別值得警惕的是，很多企業(yè)習慣了多年的高速增長，對宏觀經(jīng)濟的放緩和行業(yè)的周期性變化心理準備不足，或者就根本沒有準備，仍舊重資產(chǎn)運營、過度擴張，最后注定要付出沉重的代價。對于遠離消費者、處于供應鏈末端的設(shè)備行業(yè)，這點尤其重要。如何管理固定投資、擴張或收縮產(chǎn)能、決定自做還是外包，要說關(guān)系到公司的存亡，也不是危言聳聽。忽視供應鏈管理、過度依賴重資產(chǎn)運作，企業(yè)勢必要付出嚴重代價，其中一些已經(jīng)在承受惡果。
