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雖然都是電商，1號店卻與眾不同，1號店自主開發(fā)了1號店SBY(Service By YHD)平臺，將其供應商平臺、結(jié)算系統(tǒng)、WMS(倉儲管理)系統(tǒng)、TMS(運輸管理)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)以及客服系統(tǒng)集成于一體，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理。
1號店簡介：
1號店是國內(nèi)首家網(wǎng)上超市，由世界500強Dell前高管于剛（全球副總裁）和劉峻嶺（全球副總裁，中國和香港區(qū)總裁）聯(lián)合在上海張江高科園區(qū)創(chuàng)立。2008年7月網(wǎng)站正式上線，成立僅3年半的時間，以每月業(yè)績28%的平均飆升速度已成長為國內(nèi)領(lǐng)先的B2C網(wǎng)上購物平臺。
1號店是在中國規(guī)模、品類均占行業(yè)領(lǐng)先地位的B2C電子商務(wù)企業(yè)，上線一年多就擁有注冊用戶四千多萬，上千個供應商，數(shù)百個品牌合作商，商品涉及食品飲料、美容護理、廚衛(wèi)清潔、母嬰玩具、電器、家居、營養(yǎng)保健、禮品卡等大類，480個小類，200萬多種商品。
自2008年7月，1號店網(wǎng)站正式上線以來，1號店持續(xù)保持高速的增長勢頭，2013年實現(xiàn)了115.4億元的銷售業(yè)績，已成為國內(nèi)最大的B2C食品電商。
至2013年年底，1號店可銷售SKU已達340萬種，覆蓋了食品飲料、生鮮、進口食品、美容護理、服飾鞋靴、廚衛(wèi)清潔用品、母嬰用品、數(shù)碼手機、家居用品、家電、保健器械、電腦辦公、箱包珠寶手表、運動戶外、禮品等14個品類，480個小類，200萬多種商品。2013年年底，1號店已擁有5700萬的注冊用戶，并擁有超過1500萬的移動端注冊用戶。
“網(wǎng)上沃爾瑪”，1號店如何實現(xiàn)？
1號店注重利用信息技術(shù)對供應鏈進行整合，將供應商平臺、結(jié)算系統(tǒng)、WMS(倉儲管理)系統(tǒng)、TMS(運輸管理)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)以及客服系統(tǒng)集成于自主開發(fā)的1號店SBY(ServiceByYHD)平臺，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理。
一、互聯(lián)網(wǎng)時代的蝴蝶效應
一只亞馬孫河流域熱帶雨林的蝴蝶偶爾扇動幾下翅膀，便可引起美國德克薩斯州的一場龍卷風，這在自然界被成為“蝴蝶效應”的現(xiàn)象在互聯(lián)網(wǎng)時代更為頻繁。一位B2C商戶的買家輕觸一下鼠標，便可觸發(fā)上千公里的連鎖反應，其中包含物流、信息流以及資金流的復雜變動，只不過位于電腦顯示器前面的消費者對此渾然不覺而已。
情人節(jié)的前夜，東莞的男孩張三因為加班沒趕上去商場給女友買禮物，回家打開網(wǎng)頁，1號店彈入眼簾，從1號店網(wǎng)站訂購了一套情侶杯（不是“杯具”，而是“一輩子”）。張三高興的等待著第二天給女友的驚喜，但他所不知道的是，他在<確定付款>上的輕輕一擊，那一瞬間，在整個1號店信息系統(tǒng)及供應鏈體系中產(chǎn)生了復雜的變化。
蝴蝶效應解析：
① 當張三將所購買情侶杯放入購物車的一瞬間，1號店信息系統(tǒng)將該商品“凍結(jié)”，“凍結(jié)”意味著在1號店位于廣州的配送中心庫存里面，該商品在系統(tǒng)的庫存數(shù)量減少了一套，盡管它的物理位置沒有發(fā)生變化。
② 當張三付款完成之后，他訂購的這套情侶杯便形成一個訂單，以每秒10G的速度迅速傳輸?shù)絺}儲管理系統(tǒng)(WMS)。由于倉儲管理系統(tǒng)與1號店的購物平臺數(shù)據(jù)進行無縫連接，收到訂單后便形成一個揀貨“任務(wù)”，根據(jù)系統(tǒng)的計算，安排人員以最佳的路徑進行揀貨、打包并安排發(fā)貨。
③ 次日，情人節(jié)下午的時候，張三收到包裹，確認商品完好，張三便簽收快遞，而這一信息又被及時回傳到1號店信息系統(tǒng)。
事實上，張三通過鼠標觸發(fā)的“蝴蝶效應”并不僅如此。作為1號店的老顧客，張三的購物習慣早已被1號店信息系統(tǒng)記錄并加以分析。因此，張三登陸自己的賬號時，他之前的瀏覽記錄，他經(jīng)常購買的商品以及他有可能喜歡的商品都會被推薦在頁面上。
僅張三這一套簡簡單單的杯具就引發(fā)了1號店整個系統(tǒng)的連鎖反應，而目前1號店的會員數(shù)是4000萬，其中每天約500萬會員在1號店網(wǎng)站進行瀏覽，巨大的信息使得1號店敲開了大數(shù)據(jù)時代的大門。1號店擁有一支巨大的技術(shù)團隊，獨立開發(fā)了自己的SBY全套系統(tǒng)，僅1號店在武漢的IT基地就有千人。
與傳統(tǒng)門店相比，1號店利用互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)據(jù)分析，對購物數(shù)據(jù)進行深挖和整理。1號店運營副總裁王海暉告訴《中國經(jīng)營報》記者，“在傳統(tǒng)門店，一個消費者拿起一瓶水，看了一下，然后又放回貨架。對于傳統(tǒng)零售商而言，這一輕微的舉動很容易被忽視掉，但其背后反映出消費者的購物習慣。但對于1號店而言，由于能夠保存消費者的瀏覽和購買記錄，從而能更加精準預測訂單，使得供應鏈相應更加快捷。”。
“比如，系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)某顧客喜歡用某品牌的礦泉水，他上個月買了一箱，估計現(xiàn)在快喝完了，又該買水了。于是我們會提前預存該品牌礦泉水。”王海暉表示。
1號店董事長于剛說：“1號店在SBY平臺投入很大，因為它有大量顧客的數(shù)據(jù)，反映出很多規(guī)律性的東西。1號店利用這些規(guī)律進行數(shù)據(jù)挖掘，把顧客過去的購買、搜索、收藏，甚至商品瀏覽的路徑信息全部記錄下來。1號店把這樣的記錄作為顧客行為模型，用顧客行為模型去預測顧客會有什么樣的需求。同時為顧客開展個性化的服務(wù)，提醒顧客購買自己喜歡的商品。這就是電子商務(wù)的優(yōu)勢，所有的電商都應該充分用到這個優(yōu)勢，讓我們真正做到個性化服務(wù)。”
二、波次揀貨與路徑優(yōu)化
在位于上海浦東新區(qū)的1號店總部大廈，有一個數(shù)十平方米的監(jiān)控中心。在該監(jiān)控中心，數(shù)十臺顯示器整齊排列的一面墻壁上，它們?nèi)缤?號店的儀表盤，實時顯示1號店的數(shù)據(jù)。比如，首頁和每個頻道的瀏覽量、實時訂單分布地圖、訂單趨勢圖、商品銷售排行榜以及用戶搜索關(guān)鍵詞等。
1號店每時每刻的運營狀況都能在上面體現(xiàn)，目視化程度非常高，比如，當顯示屏上面呼叫中心變紅色的時候就說明排隊的人數(shù)太多了。
1號店每天有500萬會員在線，甚至每一秒都有訂單下達，每筆訂單的商品品類、數(shù)量以及配送地址都不一樣。以張三為例，在他訂購一對情侶杯的同時，與她同一小區(qū)的其他客戶訂購了別的東西，為了減少物流成本，當然將同一位置的訂單歸結(jié)在一起最好。但問題是，1號店系統(tǒng)如何能夠自動識別每個訂單的關(guān)聯(lián)性，并且將來自四面八方、雜亂無章的訂單與配送中心整齊存放的商品一一對應?
為此，1號店發(fā)明了“訂單池”概念。1號店配送中心接收到訂單之后并不是立即按照訂單內(nèi)容進行揀貨，而是把訂單投入訂單池。如同水池一樣，訂單池里面永遠“沉淀”一定數(shù)量的訂單，系統(tǒng)根據(jù)每個訂單的關(guān)聯(lián)系進行“分波”，每15-20個訂單為一個波次。
所謂波次就是一項揀貨任務(wù)。理論上講，一個訂單也可能成為一個波次，但倉庫人員有限，沒有那么多人去一個訂單一個訂單去揀貨，為了提高效率，我們將具有相同屬性的訂單歸結(jié)為一個波次。
所謂的“相同屬性”大有文章。信息系統(tǒng)為了提高效率，將具有關(guān)聯(lián)的一些訂單合并為一個波次，這些關(guān)聯(lián)度完全是從數(shù)學的角度計算而來。1號店有知名大學畢業(yè)的專業(yè)人才和專門的系統(tǒng)去研究算法，從而不斷優(yōu)化我們的揀貨流程。比如，有的同一波次的商品共同屬性是同樣的商品，而有的同一波次的商品其共同屬性是同一個地址等。
當一個波次在訂單池形成之后，揀貨人員的RF槍就會出現(xiàn)相應的指令，告訴他到什么位置去揀什么樣的商品等。這里面涉及到一個路徑優(yōu)化的問題。
為了提高效率，1號店倉庫一般是平面庫，貨位上的商品以銷售的最小單位存放，而不是傳統(tǒng)零售常用的立體庫和按箱或托盤存放。貨位的優(yōu)化很重要，它直接影響到揀貨的效率。傳統(tǒng)零售倉庫內(nèi)的單次揀貨量大、種類少，效率不是問題，而電子商務(wù)的單次揀貨按波次，揀貨量小、種類多。
據(jù)了解，1號店的庫位一般按照商品的關(guān)聯(lián)度和暢銷度來決定。一般有個暢銷商品區(qū)，離包裝區(qū)很近，以便快速揀貨。商品的關(guān)聯(lián)度越大（顧客在同一訂單里同時購買兩個商品的機率越大）則放的越近，撿完一個馬上可以撿另一個。
貨品上架可按預先計算好配置的庫位，也可動態(tài)的隨機擺放（Randomshow)。后者庫位的利用率要高不少，但需要RFID技術(shù)支持，實時定位。隨機擺放的另一個好處在于可以在上架現(xiàn)場根據(jù)實物商品的尺寸擴大或縮小庫位，提高貨架使用率。
實際上，商品在入庫前都會規(guī)劃自己的位置，這些位置也將輸入系統(tǒng)。訂單池形成一個波次之后，系統(tǒng)就會根據(jù)該波次中訂單的情況以及商品的位置為揀貨員規(guī)劃一條最優(yōu)路徑。一般情況下，最優(yōu)路徑是揀貨員行走的距離最短或者是先揀較輕的商品，后揀較重的商品以節(jié)省揀貨員的體力。
當每個波次揀貨完畢之后，揀貨員就會將商品進行打包，隨后該商品進入分揀中心，根據(jù)訂單的地址通過自動滑軌進入相應的發(fā)貨區(qū)。在該發(fā)貨區(qū)，早有車輛在等候。
事實上，揀貨也是一個數(shù)據(jù)與實物的交互過程。揀貨員手中的RF槍會告訴揀貨員到某倉位揀某商品，揀完之后，還要掃描該商品。這就意味著通知系統(tǒng)，該商品已經(jīng)被揀完，在庫存中不復存在。
通過波次分配和路徑優(yōu)化，1號店的揀貨效率得到了很大的提高。1號店提供的數(shù)據(jù)顯示：一個1號店倉庫揀貨員在上海單個面積約30000平米毗鄰的4個倉庫里，從約30萬件商品中揀出16.7件產(chǎn)品(16.7件是1號店平均每單的數(shù)量)，需時間的時間不超過80秒。
三、共享機制與KPI考核
美國作家托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》一書中闡述了這樣一個觀點：跨國公司的誕生帶來了第二次全球化浪潮，而互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應用促生了第三次全球化浪潮。在互聯(lián)網(wǎng)時代，共享機制與協(xié)同效應是最核心的理念。問題在于，如何把控協(xié)作的每一個環(huán)節(jié)，從而使得工作更加卓有成效。作為供應鏈整合者，1號店70%的配送訂單自己配送，剩下的30%則交由40多家第三方快遞公司來完成。
為了對40家第三方快遞公司來進行有效管理，1號店制定了嚴格的KPI考核機制。據(jù)悉，1號店對第三方的快遞公司考核分為，及時送貨率、拒收率、顧客滿意度、破損率以及信息及時率等幾個方面。1號店采取加權(quán)平均的方式給40多家物流供應商進行打分和排名，每個月的排名及打分情況都要通過內(nèi)部系統(tǒng)進行公布。
對于排名靠前的供應商，1號店獎勵就是給他更多的訂單和業(yè)務(wù)，而對于排名后三位的供應商，我們實行末尾淘汰制，進行替換。事實上很多合作伙伴都是業(yè)內(nèi)知名的企業(yè)，他們不希望自己排名靠后而被公開，影響到他們在業(yè)界的口碑，因此他們比較重視考核。
于剛說：“供應鏈管理是電子商務(wù)的核心競爭力，因為這個直接關(guān)系到顧客體驗，關(guān)系到我們能夠把成本足夠降低，讓商務(wù)模式改進。一個是集成化，可以看到所有的系統(tǒng)在一個大平臺上共享數(shù)據(jù)，共享服務(wù)，這些服務(wù)所有的都被得到。還有就是所有的數(shù)據(jù)必須是實時的，讓供應鏈透明，要有足夠的榮幸，可以隨時改變商務(wù)模式，隨著規(guī)模最大成本要逐漸下降。1號店的體驗就是通過這幾年持續(xù)改善，1號店的成本是持續(xù)在下降，效率在提高，周轉(zhuǎn)率也在增快，就是從開始到現(xiàn)在1號店周轉(zhuǎn)率確實持續(xù)下降了，但是還有很大的改善空間，就是持續(xù)的逐漸的穩(wěn)健的去改善。”
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