案例一:價值流程圖案例分析
2002年11月某企業(yè)在推進(jìn)JIT改善活動時,總經(jīng)理發(fā)出指示,要求在全公司內(nèi)開展全員參與的改善活動,以對市場變化做出快速反應(yīng),由于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類非常多,并且大多數(shù)產(chǎn)品的主流生產(chǎn)過程大同小異,為此,企業(yè)在改善過程中選擇了一個典型產(chǎn)品進(jìn)行分析。如下圖所示:銷售金額大、生產(chǎn)數(shù)量多、生產(chǎn)周期長的一種零件被選擇出來進(jìn)行分析。這樣,分析調(diào)查就有針對性,便于經(jīng)常性調(diào)查,驗(yàn)證起來也比較容易。
對這種零件進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查后發(fā)現(xiàn),這種零件的基本資料為:P/O 每月4次,訂單量每月約14000Pcs,每月進(jìn)行3次生產(chǎn),日產(chǎn)量約3600Pcs,每周送貨兩次。相關(guān)人員據(jù)此畫出了企業(yè)的信息(情報)流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖(如下圖)。從現(xiàn)狀圖中粗虛線以上部分可以看到:客戶向香港的分公司發(fā)出訂單,香港分公司再以E-mail或傳真的形式傳到深圳的這家工廠。工廠接到訂單后花了兩天時間制定生產(chǎn)計(jì)劃,又花了兩天分別向兩家供應(yīng)商發(fā)送原材料采購訂單。整個信息流L/T是8天時間,海外材料到貨L/T則是60 天。
現(xiàn)狀圖中粗虛線以下部分為實(shí)物流:提前3~5 天把原料領(lǐng)好后,在工廠的二棟二樓中開始組織生產(chǎn)。生產(chǎn)完成后由品質(zhì)管理科開始檢驗(yàn),停留1天后更換場地進(jìn)行包裝,在包裝區(qū)域內(nèi)停留十幾個小時。包裝完成后,品質(zhì)管理科每隔6小時抽檢一次,然后進(jìn)行組裝。組裝完成后再由品質(zhì)管理科進(jìn)行確定,確定后的成品在庫房中放置14天后開始出貨。整個實(shí)物流L/T折算下來需要23~28天的時間。
工廠設(shè)想的信息(情報)流和實(shí)物流的理想狀況如下圖所示。從理想狀況圖中可以看到:接到緊急訂單后,只需要花費(fèi)2天時間就可形成生產(chǎn)計(jì)劃;在最緊急的狀態(tài)下,只需要花費(fèi)6天的時間即可完成實(shí)物流。因此,從領(lǐng)料開始算起,這家工廠設(shè)計(jì)的理想的信息流L/T為2天,理想的實(shí)物流L/T為6.05天。
通過信息(情報)流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖與理想狀況圖的比較,這家工廠組織人員開展了熱烈的討論,通過討論發(fā)現(xiàn)很多問題點(diǎn):
第一、信息流通過香港分公司周轉(zhuǎn)后周期長、成本高;
第二、原材料訂購時間需要60天,延緩了周轉(zhuǎn)速度;
第三、在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中,生產(chǎn)L/T時間長,中間的在庫量太大,重復(fù)的搬送和停頓非常多;
第四、成品的在庫量太大,時間長達(dá)14.6天。
暴露出問題點(diǎn)后,工廠制定出了相應(yīng)的改善目標(biāo),開始著手解決問題。通過從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善,縮短全體L/T。這家企業(yè)完成了以下目標(biāo):情報處理L/T從原來的8天縮減為4天,材料接收L/T從60天縮減為30天,生產(chǎn)L/T由23.28天縮減為11.8天,在制品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。
案例二:價值流程圖案例分析
據(jù)統(tǒng)計(jì),某企業(yè)處理訂單平均需要9 天的時間。這家公司接到某個訂單后信息流處理過程如下:客戶下達(dá)訂單后,6月13日銷售部對訂單進(jìn)行登記,并開始合同評審。由于財務(wù)部門的經(jīng)理出差,6月 18日才完成財務(wù)評審。同一天將合同轉(zhuǎn)交給技術(shù)部評審,技術(shù)部根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)要求規(guī)范,將確認(rèn)條件寫出來。6月19日合同轉(zhuǎn)給采購部,采購部計(jì)算出耗量、控量等成本指標(biāo)后,開出采購訂單交給公司副總經(jīng)理審批,6月22日得到批準(zhǔn)。7月1日各車間得到生產(chǎn)計(jì)劃。整個訂單處理過程花費(fèi)了整整19天時間,比客戶要求的出貨時間延誤了10天。
從這家企業(yè)的信息流處理過程可以發(fā)現(xiàn)很多問題點(diǎn):
第一、信息屬于串聯(lián)式,在財務(wù)部門沒有審核之前,其他部門毫不知情,無法預(yù)先做出準(zhǔn)備;
第二、產(chǎn)品的技術(shù)與BOM(物料消耗清單)要求沒有數(shù)據(jù)庫,每次都需重復(fù)編寫;
第三、任何一個部門經(jīng)理不在,信息就斷流;
第四,由于信息流時間長,當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃明確后,留給生產(chǎn)組織的時間變短,因此就需要物料、半成品提前做庫存來滿足交貨。
為了縮短信息流處理時間,這家公司采取了一些有效的改善方案:
第一、將所有客戶、產(chǎn)品進(jìn)行編碼,產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,包括規(guī)格、尺寸、材質(zhì)等技術(shù)要求,制定消耗量標(biāo)準(zhǔn)BOM(物料消耗清單)構(gòu)成表;
第二、建立關(guān)鍵產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫。
如下圖所示,通過這樣的改善之后,當(dāng)客戶下達(dá)訂單后,銷售部門只需要輸入產(chǎn)品的編碼,就能夠從數(shù)據(jù)庫中獲得所有的相關(guān)信息,不需要再找技術(shù)部門。如果客戶對產(chǎn)品提出新的要求,則可以通過技術(shù)部門對該產(chǎn)品重新編碼,更換物料消耗單。銷售部門通過產(chǎn)品編碼就可獲得完整的虛擬訂單,馬上就可生成生產(chǎn)計(jì)劃以及詳細(xì)的原材料采購訂單。經(jīng)過這樣的處理后,整個信息流的處理時間僅僅需要2天!
由此可見,企業(yè)需要建立一個簡捷的信息流,把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來,用精益信息流指揮實(shí)物流。因此,需要認(rèn)識:
第一、 必須進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,當(dāng)企業(yè)無標(biāo)準(zhǔn)時,每個人都會有習(xí)慣做法,且習(xí)慣做法因人而異,無法做到統(tǒng)一一致;
第二、信息標(biāo)準(zhǔn)化本身不合理,把某個部門權(quán)利當(dāng)作最高準(zhǔn)則是失敗的開始;
第三、打破“部門壁壘 ”,以最快方式得到正確的信息來梳理“信息” 。這樣的JIT才是企業(yè)最需要的。
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