企業(yè)精益管理咨詢——提供企業(yè)精益戰(zhàn)略管理咨詢落地解決方案服務(wù)，企業(yè)值得信賴的精益咨詢顧問！
選錯對象
通常在做價值流圖析的時候，選擇跟蹤的對象是產(chǎn)品或者服務(wù)。假設(shè)自己是流程中流動的一件產(chǎn)品，觀察在形狀、功能、包裝會發(fā)生什么改變。在一般的制造業(yè)流程中，作為實物形態(tài)的原料，半成品和成品都還比較清楚，不容易出現(xiàn)錯誤。但在服務(wù)業(yè)或者行政辦公室的環(huán)境下，有時候就會犯錯誤。因為在服務(wù)業(yè)環(huán)境中，在某些環(huán)節(jié)的人會離開或轉(zhuǎn)移工作，“產(chǎn)品”實際上已經(jīng)發(fā)生了改變或轉(zhuǎn)移，但我們會仍然堅持跟蹤原來的對象。
紙上談兵
指的是在沒有實際生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的情況下去做價值流圖析。有時候某些產(chǎn)品并非經(jīng)常生產(chǎn)，或者碰巧最 近一段時間沒有生產(chǎn)，或者生產(chǎn)周期太長，但又需要分析其價值流（有時是來自客戶的壓力，有時是來自管理層的壓力）。于是有人在沒有“看”到的情況下，依靠現(xiàn)有的作業(yè)數(shù)據(jù)和工程標準（例如生產(chǎn)部或IE部門提供的數(shù)據(jù)）完成了價值流圖析。更有甚者，還以此計算出了項目所取得的所謂“收益”！ 他們忘記了精益生產(chǎn)的一些基本原則。首先如果沒有實際考察流程中的各種庫存，他們實際上得到的是流程圖（Process Map)，而非價值流圖。其次，沒有觀察到價值流圖中的各項時間測量值是怎樣來的，所有他們也無法確定這其中存在的浪費以及改善的機會。再者，閉門造車的價值流常會忽略實際操作中一些細節(jié)，跟實際的操作差別會導(dǎo)致一線操作人員非常迷惑，失去了應(yīng)有的指導(dǎo)價值。
對于價值流圖析，筆者建議一個月起碼做一次，以觀察不同情況下的實際狀況，并作比較
道聽途說
這一點跟第二點有點類似，指的是呆在辦公室里而沒有深入到現(xiàn)場觀察就完成了價值流圖析。筆者輔導(dǎo)過許多企業(yè)干部，他們一般處于企業(yè)中層管理位置，發(fā)現(xiàn)他們在很多時候都不太愿意深入實踐。在普遍使用計算機的今天，很多數(shù)據(jù)都會存儲在電腦里。在描繪價值流圖時，有些人不愿意深入到車間第一線去觀察，而寧愿呆在辦公室里調(diào)用電腦里的數(shù)據(jù)（如庫存量）。還有一種情況是喜歡聽別人提供的現(xiàn)場數(shù)據(jù)（例如叫下屬去查找數(shù)據(jù)，然后回來匯報），但這些數(shù)據(jù)本身未經(jīng)確認，具有很大的差異性。從技術(shù)的角度而言，有些數(shù)據(jù)的確是可以從文件或電腦儲存的數(shù)據(jù)中獲得，可以把大體的流程圖拼湊出來。例如某流程有多少工序，有多少個操作工人，倉庫庫存有多少，車間的布局如何，走動的距離有多少。
但技術(shù)上的正確并不意味著實際上的情況也是如此，實際上的情況可能差別很大。做價值流圖析的人如果不深入車間現(xiàn)場，則意味著失去了很多觀察到浪費的地方。
計算時間
在準備把觀察所得填進數(shù)據(jù)框(information box) 時候，請務(wù)必要考慮清楚什么是流程步驟，什么應(yīng)該放進數(shù)據(jù)框，什么不應(yīng)該。例如發(fā)生的換型時間 (Changeover time)，大家都知道要放進數(shù)據(jù)框，因為書上都是這樣講的。但仍然有人不明白為什么不單獨列出來，在前置時間(Lead time) 上有個單獨的記錄。又例如走動時間，假設(shè)在兩個流程之間花了15分鐘的走動時間，那是不是在價值流圖上應(yīng)該單獨畫個數(shù)據(jù)框？前面提到的這兩個時間算不算流程處理時間？要不要放進數(shù)據(jù)框？
在這里關(guān)鍵是要把那些造成庫存堆積的原因和實際產(chǎn)品或服務(wù)的流程分離開來，不能混淆。如上面所舉的太長的換型時間和走動距離，往往造成流程的某個地方 / 崗位上庫存堆積，是造成企業(yè)各種形式庫存的原因，其實都是是我們實施精益生產(chǎn)要消除的地方。這不算是產(chǎn)品或服務(wù)的真正流程。當(dāng)我們清點庫存的時候，實際上也就把這些因素包括在生產(chǎn)前置時間(Lead time)之內(nèi)了。
進行價值流圖析時，要分析清楚哪些是造成庫存積壓的原因，哪些才是加工產(chǎn)品或服務(wù)的實際流程步驟。
忽略共享
在很多情況下，流程中存在著共享資源。共享資源指的是支持 / 服務(wù)超過一個產(chǎn)品族的資源，有可能是人，有可能是整條組裝生產(chǎn)線，也有可能某臺機器。例如，某注塑企業(yè)主要生產(chǎn)手機和MP3，噴涂車間某臺機器專門給一切較小的零部件提供噴涂，這些小件的產(chǎn)品包括了手機、MP3各種小配件。又例如倉庫的收發(fā)區(qū)域，各種各樣的貨物、原料都經(jīng)過這里做收貨或發(fā)送的處理。在以上的兩個例子中，噴涂機器和收貨區(qū)域都屬于共享資源，還包括這里員工。如果忘記掉這一點，則很容易得出錯誤的結(jié)論。
以上面的收發(fā)區(qū)域作個簡單的比較，假設(shè)該區(qū)域給兩個重型車間提供服務(wù)，每個車間平均每天會生產(chǎn)80件產(chǎn)品，一天總共收到160個產(chǎn)品，平均每小時收到20件產(chǎn)品，每個車間10件。如果一個收發(fā)員一小時能完成10件的工作，這里顯然需要兩個收發(fā)員在此崗位工作。如果在價值流圖析中錯誤地只計算一個產(chǎn)品族的工作量，則會使人認為這個崗位上只需要一個人。也許這個例子太簡單，但當(dāng)你面對數(shù)百種產(chǎn)品許多的產(chǎn)品族時，則有可能會發(fā)生錯誤，漏掉或忽略掉一些產(chǎn)品族了。所以一定要留意是不是共享資源。
請記住正確識別共享資源，否則會導(dǎo)致一些重要的計算錯誤，如節(jié)拍時間和周期時間都會算錯。
產(chǎn)品族混淆
在批閱企業(yè)遞交的價值流圖時，筆者有時候會發(fā)現(xiàn)主價值流圖上有很多小的價值流進進出出，看起來非常的復(fù)雜，增加了分析的難度。這種問題的發(fā)生主要在于開始圖析之前的產(chǎn)品族分析沒有做好。有些產(chǎn)品族是非常明顯的，例如家電企業(yè)生產(chǎn)不同型號的電視機、微波爐、冰箱等，一看就知道；有些則不是很明顯，例如電子零件生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品上百種，甚至過千種，產(chǎn)品類型相似，產(chǎn)品加工工序復(fù)雜，少則十幾道，多則幾十道，其中還有許多分支和合流的地方。一般認為研究對象的流程處理工序達到80%以上相同的就可以判為同一個產(chǎn)品族。在分析過程中，如果沒有很好的識別流程中的共享資源，也沒有很好的跟蹤適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品或人的流向通常都會導(dǎo)致價值流圖非常復(fù)雜，不能反映產(chǎn)品族的真正情況，甚至?xí)阱e誤的路徑上越走越遠。
