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縮短50%的交貨周期，對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，似乎是天方夜譚的神話，實(shí)際上對(duì)于那些管理理念落后的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是很容易做得到的事情。其利器就是制定均衡、線性的生產(chǎn)計(jì)劃。
均衡、線性的生產(chǎn)計(jì)劃，最高的境界就是日計(jì)劃。日計(jì)劃，就是要求車間的員工始終想著今天有多少生產(chǎn)任務(wù)，這不管是怎樣的產(chǎn)品混合。要達(dá)到這樣的目的，不是一步就能做到的，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明最好分三步走?，F(xiàn)在大多數(shù)公司是按月安排計(jì)劃進(jìn)度的，應(yīng)當(dāng)指出：周進(jìn)度要比月進(jìn)度好，而日進(jìn)度又比周進(jìn)度好。當(dāng)然要實(shí)現(xiàn)日進(jìn)度制，需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的艱苦工作才能做到。
下面我們簡(jiǎn)單地談?wù)勅绾瓮ㄟ^(guò)三個(gè)階段實(shí)現(xiàn)日進(jìn)度。
我們先來(lái)看看大多數(shù)企業(yè)是如何安排生產(chǎn)計(jì)劃的。下表是一張假想的一條多品種混合流水線的總進(jìn)度表，這是一張按投產(chǎn)進(jìn)行計(jì)劃的進(jìn)度表，顯然是推動(dòng)式的管理理念。
我們假定，安排從第一周開(kāi)始制造的A產(chǎn)品就已經(jīng)全部用完，而總裝廠在第五周卻急需一件A。按照上表規(guī)定的進(jìn)度，最早要到第六周才再次制造A，正在進(jìn)行的總裝任務(wù)就必須停下來(lái)，這對(duì)確保業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行是非常不利的。如果這個(gè)訂單確實(shí)很急，至少在表面上看起來(lái)很急，插單現(xiàn)象就會(huì)發(fā)生了。一次插單往往就能將生產(chǎn)系統(tǒng)徹底摧毀。
尤其是，我們看看最下面一欄的數(shù)字，每周的投產(chǎn)是非常不均衡的。各周的投產(chǎn)數(shù)從最低的0到最高的30不等，差別很大，這會(huì)給采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)操作、品質(zhì)控制以及生產(chǎn)過(guò)程造成很大的混亂。
必須改變這樣的生產(chǎn)計(jì)劃，建立均衡、現(xiàn)行的生產(chǎn)計(jì)劃。如何進(jìn)行呢？不宜太急，可以分三個(gè)階段進(jìn)行。
第一階段
將各周的工作總量平均化，確定出一個(gè)周進(jìn)度。這樣的優(yōu)勢(shì)是能夠保證生產(chǎn)進(jìn)度按照需要的時(shí)間發(fā)生，因?yàn)檎麄€(gè)生產(chǎn)線變的均衡了。
然而即使工廠按類似上表這樣的進(jìn)度表生產(chǎn)，前面提到的總裝廠仍然得等到第6周以后才能得到A，因此盡管工廠的生產(chǎn)過(guò)程已變得均衡了，但并沒(méi)有真正創(chuàng)造價(jià)值。在生產(chǎn)過(guò)程內(nèi)部采取的改進(jìn)措施只是創(chuàng)造均衡、穩(wěn)定的第一步。
這樣的生產(chǎn)計(jì)劃，只是需要發(fā)出更多的生產(chǎn)任務(wù)單，就能建立起每周十件產(chǎn)品的節(jié)點(diǎn)。當(dāng)然需要做一些額外的計(jì)劃工作，但這是能夠完成的。即使不同品種的產(chǎn)品對(duì)生產(chǎn)能力的要求各不相同，我們總可建立一個(gè)適當(dāng)?shù)墓竭M(jìn)行等量換算，使每周投產(chǎn)的各種產(chǎn)品在總體上消耗等量的生產(chǎn)能力。
這非常重要。我們只有整合設(shè)計(jì)、采購(gòu)與制造的綜合能力，才能夠做得到。
第二階段
改變每周投產(chǎn)的產(chǎn)品混合組的結(jié)構(gòu)，使得每個(gè)品種每周都生產(chǎn)一些。按下表所示，改變進(jìn)度表后，各種產(chǎn)品每周都安排生產(chǎn)一些，因此，急需零部件A的總裝廠就有較大的希望及時(shí)得到它。
這種安排還使工廠提高了生產(chǎn)上的靈活性。如果某周內(nèi)臨時(shí)需要少生產(chǎn)一件B而多生產(chǎn)一件A。由于工作轉(zhuǎn)換是早已安排好的，因此對(duì)生產(chǎn)的影響就減少到了最低程度。均衡地組織生產(chǎn)和有規(guī)律地進(jìn)行轉(zhuǎn)換有利于穩(wěn)定生產(chǎn)過(guò)程，改進(jìn)質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率。在許多情況下，已不需要生產(chǎn)任務(wù)單了。
第三階段
確定出適用于各種品種結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品混合組的日生產(chǎn)進(jìn)度。這時(shí)工廠就能為“客戶”創(chuàng)造更好的價(jià)值（這個(gè)客戶也可能是內(nèi)部客戶），生產(chǎn)就能按均衡和規(guī)則的節(jié)拍進(jìn)行。在強(qiáng)調(diào)日進(jìn)度的情況下，為了做到每種產(chǎn)品每周都能生產(chǎn)一些，關(guān)鍵之一是要減少變換人員、設(shè)備和工具等所花費(fèi)的準(zhǔn)備時(shí)間。
最后順便提一句，均衡、線性的計(jì)劃方法和理念，不是生產(chǎn)部門或生產(chǎn)企業(yè)所獨(dú)有的專利，這樣的理念運(yùn)用于銷售管理、研發(fā)管理同樣具有很大的威力。
