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又到年終考核時(shí)，A企業(yè)人力總監(jiān)眉頭緊鎖：績效管理推行二年了，老板認(rèn)為考核結(jié)果失真，員工認(rèn)為考核是形式，績效管理陷入兩難境地……
如何增強(qiáng)績效管理有效性，防止雞肋現(xiàn)象，是目前中國績效管理最頭痛的問題。結(jié)合咨詢、信息管理實(shí)踐和企業(yè)經(jīng)歷，有如下三點(diǎn)見解。
一、策略面：找準(zhǔn)適合自己情況的績效管理模式
來自商業(yè)原生態(tài)的大量實(shí)踐證明：管理有規(guī)律可行，但企業(yè)是獨(dú)特的，試圖用一種模式去解決所有企業(yè)的問題，是行不通的。
績效管理模式應(yīng)根據(jù)每個(gè)企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)文化和管理成熟度的具體情況進(jìn)行選擇和確定，同時(shí)，也是動(dòng)態(tài)調(diào)整和變化的。
個(gè)人認(rèn)為，績效管理模式可以分為四種，而且一般是按從一到四的漸進(jìn)模式發(fā)展：
1、接受績效模式：對于一些從未進(jìn)行過績效管理或不具備條件（如一些國企）的企業(yè)，在初次建立績效管理階段，應(yīng)以“形成管理習(xí)慣，培育績效文化”為重點(diǎn)設(shè)定績效管理模式。這個(gè)模式的要點(diǎn)在于不追求考核的精準(zhǔn)和管理的規(guī)范，重在讓員工尤其是管理層養(yǎng)成定期做計(jì)劃、做考核、敢于公開自己的考評結(jié)果等習(xí)慣。檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)就是員工能否按要求及時(shí)進(jìn)行考核、考核結(jié)果能否區(qū)分員工業(yè)績的優(yōu)劣。
2、績效考核模式：對有績效文化（執(zhí)行文化、透明文化）而管理基礎(chǔ)薄弱或以生存為主的企業(yè)，可優(yōu)先采用績效考核模式。這個(gè)模式以“指標(biāo)設(shè)計(jì)精準(zhǔn)，績效考核嚴(yán)格”為重點(diǎn)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是“企業(yè)想要什么，考核指標(biāo)能否反應(yīng)企業(yè)需求；考核制度能否說到做到，沒有特殊”。
3、績效管理模式：對于處于快速發(fā)展階段而對管理要求較高的企業(yè)，應(yīng)建立以“規(guī)范PDCA循環(huán)，落實(shí)績效管理”為重點(diǎn)的績效管理模式。這個(gè)模式更傾向于發(fā)揮績效管理在促進(jìn)員工成長方面的作用，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是能否找準(zhǔn)企業(yè)和員工個(gè)人的“短板”并能持續(xù)改善之。
4、戰(zhàn)略績效模式：對于大型或處于成熟期企業(yè)，可考慮建立“基于戰(zhàn)略導(dǎo)向，全面績效管理”模式。這個(gè)模式特點(diǎn)是考慮企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向、市場需求，在技術(shù)上更多采用BSC等考核工具。檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是績效管理不只是事中和事后監(jiān)控，而要具有一定的前瞻性。
注：這樣的四階段演進(jìn)中，如何確保順利實(shí)施和動(dòng)態(tài)調(diào)整以及迭代過渡，如何讓員工和管理者更好、更方便的接受績效流程和規(guī)則，如何確保員工的執(zhí)行效率，績效管理系統(tǒng)化可以讓企業(yè)事半功倍。
二、設(shè)計(jì)面：系統(tǒng)、全面設(shè)計(jì)績效管理方案和流程
教科書和大部分咨詢機(jī)構(gòu)在企業(yè)導(dǎo)入績效管理體系的時(shí)候，只是注重績效管理體系的內(nèi)部循環(huán)（績效計(jì)劃、績效考核、績效輔導(dǎo)、結(jié)果應(yīng)用）卻對績效管理體系的系統(tǒng)思考不足。這也是為什么每家績效管理制度和方案一樣，結(jié)果都不理想的重要原因之一。
一個(gè)層面問題的解決依賴邏輯上更高一個(gè)層次問題的解決。績效管理本質(zhì)上是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織和文化的反映。
在咨詢實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)中國眾多中小企業(yè)乃至部分大型企業(yè)績效管理有效性不強(qiáng)的主要原因，表面看起來都是指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理、考核流于形式等問題，實(shí)質(zhì)是缺少體系的支撐：
1、計(jì)劃管理體系。中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，過去企業(yè)家習(xí)慣依賴直覺和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策，依靠個(gè)人能力和魅力進(jìn)行管理的時(shí)代將漸行漸遠(yuǎn)。為什么老板很忙，員工不知道干什么？為什么執(zhí)行存在三個(gè)0.6 現(xiàn)象（老板的指令只有60%傳達(dá)給高管，高管的指令只有60%被中層接收到，中層要求只有60%基層可以做到）？其中一個(gè)很重要原因是管理沒有秩序和計(jì)劃，都是在打亂仗。一個(gè)好的公司級年度經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)以落實(shí)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以滿足客戶需求為目的，以傳遞上下游需求為重點(diǎn)。筆者在服務(wù)企業(yè)從零開始建立計(jì)劃管理體系過程中，發(fā)現(xiàn)一個(gè)好的計(jì)劃管理體系至少能有幾大好處：一是上至公司高管下至基層員工知道我需要干什么；二是能夠促進(jìn)“力出一孔”目的實(shí)現(xiàn)；三是管理的精細(xì)化成都在不斷提高。
備注：基于系統(tǒng)的績效管理計(jì)劃體系能夠清晰的建立績效目標(biāo)的分解和傳承。
2、執(zhí)行監(jiān)控體系。大多公司數(shù)公司績效流于形式的主要原因就是期初計(jì)劃，期末評估，完全沒有過程管理體系，那么基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的績效管理體系完全突破傳統(tǒng)的績效管理模式，所有的績效目標(biāo)在移動(dòng)端隨時(shí)參照，隨時(shí)隨地的對目標(biāo)的進(jìn)展和差異進(jìn)行溝通與輔導(dǎo)，從而實(shí)現(xiàn)了提升員工能力的根本目標(biāo)。
3、數(shù)據(jù)報(bào)表體系。沒有量化就沒有管理，也就沒有考核。通過信息化的工具和平臺可以更加生動(dòng)和及時(shí)的產(chǎn)生數(shù)據(jù)分析報(bào)表，更為精準(zhǔn)的評估和識別高貢獻(xiàn)的員工。更多績效管理知識，推薦關(guān)注智思云平臺，微信搜索智思云平臺即可關(guān)注。
三、執(zhí)行面：既不一味僵化執(zhí)行，也不允許隨意搞變通，怎么辦
咨詢公司在導(dǎo)入績效管理咨詢項(xiàng)目效果不佳后，往往簡單得出結(jié)論是企業(yè)的執(zhí)行力不行。企業(yè)卻也滿肚怨氣：“你的東西看起來好，但是執(zhí)行不下去。問題是為何執(zhí)行力不行，因?yàn)槟銦o法讓所有的人100%的熟悉績效管理理論和100%執(zhí)行你的制度。這個(gè)時(shí)候只有信息系統(tǒng)可以做你的忠誠衛(wèi)士，可以確保知識沉淀和執(zhí)行不走樣。
做好績效管理堅(jiān)持兩個(gè)原則：
1、突出重點(diǎn)，適當(dāng)妥協(xié)。根據(jù)不同的績效管理模式和企業(yè)實(shí)際存在的問題，咬住關(guān)鍵問題不放松，同時(shí)對一些次要問題學(xué)會(huì)選擇和忽略，不追求形式上的規(guī)范和完美。
2、問題導(dǎo)向，順勢而為。無論是考核指標(biāo)選取和設(shè)定，還是考核方式、結(jié)果應(yīng)用等問題，只要是大部分員工不同意的，都要重視，并在現(xiàn)實(shí)條件不具備推行情況下，就要退而求其次。因此，績效體系設(shè)計(jì)和執(zhí)行最好是同步進(jìn)行，一邊設(shè)計(jì)一邊執(zhí)行，在執(zhí)行中優(yōu)化設(shè)計(jì)，切忌科班和理想化，讓達(dá)成共識的執(zhí)行下去是核心。
把握四個(gè)重點(diǎn)：
1、在接受績效模式下，推行績效管理工作就是要通過反復(fù)宣傳和灌輸，讓企業(yè)全員上下形成績效管理的意識和習(xí)慣，關(guān)鍵是考核對績效管理的態(tài)度是否端正。
2、在績效考核模式下，推行績效管理工作要一手抓考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)與更新，一手抓結(jié)果應(yīng)用，確?？冃Ч芾淼膰?yán)肅性和權(quán)威性。
3、在績效管理模式下，績效管理執(zhí)行的重點(diǎn)是做強(qiáng)人力資源部門（考核技術(shù)的開發(fā)和使用、主導(dǎo)績效管理推動(dòng)地位的確立）、培訓(xùn)好各級考核者。
4、移動(dòng)和信息技術(shù)的應(yīng)用，只有一開始就信息化，才能確保企業(yè)績效迅速推廣和固化，才能最穩(wěn)固的將新制度和新管理徹底貫徹，才能確保知識沉淀下來不至于高強(qiáng)度依賴于人，才能更加高效關(guān)注激勵(lì)而不是表單和統(tǒng)計(jì)。
