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又是新的一年績效計(jì)劃制定階段，但很多企業(yè)HR是“談績色變”，不做，不行;做，痛苦。原因在于績效管理是一把雙刃劍，使用不當(dāng)會造成公司戰(zhàn)略目標(biāo)稀釋，團(tuán)隊(duì)凝聚力下降、人心渙散。
但燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司做活了績效管理，通過目標(biāo)分解、自主監(jiān)控、能力提升和活力曲線四項(xiàng)大的舉措，實(shí)現(xiàn)了“四個(gè)統(tǒng)一”，使績效如飛輪一般驅(qū)動(dòng)公司發(fā)展。如今，這家偏居西南一隅的公司連續(xù)五年占據(jù)廣西90%以上市場份額。
組織目標(biāo)與個(gè)人指標(biāo)統(tǒng)一
績效管理的目的是將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成員工的行動(dòng)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)千金重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)，個(gè)人的指標(biāo)和組織的目標(biāo)相統(tǒng)一。很多企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)一般只會在工作計(jì)劃中提及，在實(shí)際工作中卻很少體現(xiàn)，原因在于不能對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層有效分解，直至成為個(gè)人工作指標(biāo)。
2013年，漓泉啤酒確定了全生態(tài)啤酒釀造概念，依據(jù)全生態(tài)化釀造概念，從原料麥芽、酵母、水、啤酒花的選擇到發(fā)酵過程控制，再到終端儲存都制定了明確的指標(biāo)分解。通過使組織目標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)相統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)了從田園到餐桌的全生態(tài)啤酒釀造過程管理。
漓泉公司每年初、每個(gè)月初都要召開經(jīng)濟(jì)分析會和預(yù)算管理會議。經(jīng)濟(jì)分析會是總結(jié)分析上一個(gè)經(jīng)營周期內(nèi)的啤酒銷量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、區(qū)域市場占有率，以及產(chǎn)品質(zhì)量、效率和成本等。同時(shí)，為了加強(qiáng)計(jì)劃管理，在經(jīng)營分析會上還要對下一周期經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算。
在預(yù)算管理會議上，公司會確定年度產(chǎn)量、銷量、利潤等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，以及產(chǎn)品新鮮度、生產(chǎn)效率、消耗等指標(biāo)，然后將各個(gè)指標(biāo)分解到部門經(jīng)營計(jì)劃上，部門再依據(jù)經(jīng)營計(jì)劃來制定預(yù)算指標(biāo)，這樣通過預(yù)算指標(biāo)層層分解，最終指標(biāo)落實(shí)到員工個(gè)人身上。并且，通過每天、每周、每月、每季度、每年的考核，使所有人始終能緊緊圍繞著目標(biāo)和指標(biāo)工作，每一個(gè)員工在工作過程中隨時(shí)清晰地掌握自己的進(jìn)度差距和工作質(zhì)量等。管理者的管理目標(biāo)不僅非常清晰，并且能通過指標(biāo)數(shù)值，依據(jù)績效運(yùn)行情況實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。
沒有分解的戰(zhàn)略目標(biāo)是空洞的指標(biāo)，漓泉公司績效飛輪推動(dòng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到員工的行動(dòng)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人指標(biāo)相統(tǒng)一。
事務(wù)監(jiān)控與人員監(jiān)控統(tǒng)一
“監(jiān)控”在一般企業(yè)是個(gè)讓員工反感的詞兒，感覺如同“釣魚執(zhí)法”般，員工在明處，監(jiān)控在暗處“蹲守”，一旦流水線的末端出了問題就開始追究責(zé)任、實(shí)施懲罰。而在此過程中，員工是被動(dòng)的、不知情的且不得要領(lǐng)。
漓泉啤酒的監(jiān)控是自主監(jiān)控，即讓員工自己給自己壓力和動(dòng)力來完成經(jīng)營目標(biāo)。具體通過兩方面來實(shí)現(xiàn)：對事務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的監(jiān)控和對員工工作執(zhí)行的監(jiān)控。
對事務(wù)的自主監(jiān)控，主要是通過經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的正激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)。漓泉啤酒制定了很多單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)員工積極發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，如“設(shè)備技改獎(jiǎng)”，鼓勵(lì)員工小改小革使3.6瓶/小時(shí)的廣輕線生產(chǎn)效率大幅度提高，可以連續(xù)工作10多天。通過設(shè)立種種單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)使啤酒質(zhì)量、消耗、效率等指標(biāo)得到提升。如通過多年運(yùn)營，每噸酒耗水已經(jīng)降到了4噸以下。另外，漓泉啤酒通過績效飛輪來保證生產(chǎn)安全、質(zhì)量、成本等結(jié)果指標(biāo)的完成，從而減少傳統(tǒng)管理思想中守在流水線的末端“出了問題再算賬”而造成的糾錯(cuò)成本。
對人員的自主監(jiān)控，漓泉啤酒的做法是不把結(jié)果指標(biāo)作為衡量管理者的唯一標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)管理者的工作水平應(yīng)從結(jié)果、過程、個(gè)人能力三個(gè)方面去進(jìn)行衡量。因此，漓泉啤酒的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)中，結(jié)果指標(biāo)的權(quán)重為50%，過程指標(biāo)的權(quán)重為40%，個(gè)人能力權(quán)重為10%。
通過建立這種重結(jié)果也重過程、重成績也重個(gè)人能力的績效指標(biāo)體系，提高了員工的工作水平，也提升了企業(yè)的細(xì)節(jié)管理，更有利于優(yōu)秀人才的脫穎而出。
另外，通過這樣的績效管理對企業(yè)整體績效、部門績效、員工績效等進(jìn)行系統(tǒng)考核、評估、診斷以及持續(xù)改進(jìn)的管理過程，也是對公司戰(zhàn)略、管理體制的檢驗(yàn)過程。
績效溝通與績效指導(dǎo)統(tǒng)一
績效管理的目的是不斷發(fā)現(xiàn)問題，并解決問題，提升管理水平。
很多企業(yè)推行績效管理遭到員工的反對，究其原因，主要存在以下誤區(qū)：一是過多強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果的應(yīng)用，淡化考核過程的溝通;二是結(jié)果應(yīng)用以負(fù)激勵(lì)為主、正激勵(lì)為輔或者完全是負(fù)激勵(lì)，造成考核就是扣錢的感覺;三是強(qiáng)調(diào)了員工應(yīng)該做什么，而沒有幫助員工了解如何去做。這些問題造成員工認(rèn)為績效管理是“考核后進(jìn)行秋后算賬”，自然會產(chǎn)生抵觸情緒。
漓泉啤酒在績效推行過程中雖然強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，但是更加注重員工能力的提升。因此，漓泉啤酒在整個(gè)績效管理過程中強(qiáng)調(diào)“三個(gè)環(huán)節(jié)”以進(jìn)行有效的績效溝通與指導(dǎo)。
第一個(gè)環(huán)節(jié)是在績效計(jì)劃確定階段，年初時(shí)讓員工參與績效計(jì)劃制定，通過會議和員工提交計(jì)劃表的方式，和員工進(jìn)行溝通，讓績效計(jì)劃透明且清晰。
第二個(gè)環(huán)節(jié)是在績效實(shí)施過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)進(jìn)行糾偏，通過糾偏不但降低了可能的“錯(cuò)誤”造成的損失，也可以提高員工的技能，使員工能力在實(shí)踐中提升。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，過程糾偏是提高員工滿意度和員工能力的最重要環(huán)節(jié)。
第三個(gè)環(huán)節(jié)就是績效結(jié)果及結(jié)果應(yīng)用的通知，漓泉啤酒每個(gè)月都召開績效溝通會，讓員工知道自己當(dāng)月的績效分?jǐn)?shù)，并把結(jié)果反映到當(dāng)月的績效工資上?？冃贤〞€會分析當(dāng)月績效管理過程中的問題，促進(jìn)員工能力提升。
績效管理促進(jìn)了管理者和員工的滿意度，提升了自身的能力。對管理者來說，可以幫助下屬提升能力，了解被考核員工的工作情況，有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源;對員工來說，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進(jìn)點(diǎn)。
物質(zhì)激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展統(tǒng)一
“271”，漓泉啤酒的每個(gè)人都耳熟能詳，所謂“271”也就是活力曲線(VitalityCurve)，又稱人員區(qū)別考評制度，根據(jù)員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行分類：表現(xiàn)最好的20%是A類員工，表現(xiàn)較好或一般的70%是B類員工，表現(xiàn)欠佳的10%是C類員工。
“活力曲線”把漓泉人力資本的壓力、潛力、動(dòng)力傳遞到每一個(gè)管理者身上，不斷吸引外部最優(yōu)秀的人才進(jìn)入組織，不斷找到有潛質(zhì)、高水平的人，不斷淘汰不合格者，從各方面最大程度地激發(fā)員工內(nèi)在積極性和創(chuàng)造性。
漓泉啤酒年度績效為A的員工將升職或者升薪，年度績效為C的員工將降職或者降薪，通過曲線管理激發(fā)各級人員自主能動(dòng)性。
A類員工——最拔尖的20%會得到各種各樣物質(zhì)和精神財(cái)富的獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)會分析他們的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，為他們的職業(yè)發(fā)展謀略，制定詳細(xì)的發(fā)展計(jì)劃，幫助他們通過培訓(xùn)提升相應(yīng)的能力，提供更具挑戰(zhàn)性的工作崗位，讓他們在工作中成長，達(dá)到職業(yè)生涯目標(biāo)。
B類員工——中間的70%是企業(yè)的支柱，是業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵，要保持其能動(dòng)性和工作激情，要更多地進(jìn)行培訓(xùn)教育、積極的反饋和周全考慮的目標(biāo)設(shè)定，辨別其中有提升潛力的員工進(jìn)行栽培。
C類員工——落后的10%若在3—6個(gè)月中仍舊不能適應(yīng)漓泉的前進(jìn)步伐，必須離開原有崗位。
根據(jù)績效分?jǐn)?shù)來對員工實(shí)行分類管理，有利于改變企業(yè)新大鍋飯現(xiàn)象，即員工收入、晉升發(fā)展都是憑感覺來執(zhí)行，分類管理可以激活員工潛能，發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)壓力、潛力、動(dòng)力有效傳遞，激活企業(yè)人員的自主能動(dòng)性。
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