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績效考核具有強大的導(dǎo)向作用，考核什么，員工就關(guān)注什么。因此，如果忽視績效考核的導(dǎo)向作用，績效管理將會以失敗告終。我們不妨先看看下面這個例子。
Y公司是一家綜合性會所，經(jīng)營餐飲、洗浴、客房、休閑、棋牌等項目。雖然是所在城市最著名的休閑會所，但L公司兩年多的發(fā)展歷程并不一帆風(fēng)順。由于前期設(shè)定了較高的消費標(biāo)準(zhǔn)，普通大眾無法承受，所以經(jīng)營業(yè)績壓力很大。
職業(yè)經(jīng)理人為了完成投資人的業(yè)績要求，對公司內(nèi)部設(shè)定了以提高銷售收入為目的的推銷式激勵政策。結(jié)果導(dǎo)致，Y公司的銷售收入達(dá)到了投資人要求的短期業(yè)績指標(biāo)，但推銷政策逐漸導(dǎo)致過渡推銷，下錯單、下黑單的情況時有發(fā)生，公司的口碑逐漸下降。
公司發(fā)現(xiàn)問題后，請來了咨詢公司，通過和同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行對比，探討公司的經(jīng)營重點和發(fā)展方向，確定了以提升服務(wù)質(zhì)量代替推銷式激勵的管理模式。但習(xí)慣了推銷拿提成的員工不愿意改變，習(xí)慣了只抓銷售就OK的管理層不愿意去一點一滴地提高服務(wù)水平。
結(jié)果，Y公司為了完成銷售任務(wù)，服務(wù)質(zhì)量只能逐漸提高，激勵方式還是保留了較大比例的提成，而與服務(wù)質(zhì)量掛鉤的考核與要求沒有得到重視，績效導(dǎo)向沒有與戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，寄希望于逐步改變和能人管理的Y公司，其績效管理最終也只能是失敗。
我們經(jīng)常說薪酬績效不分家。但什么樣的員工和管理人員才應(yīng)該受到激勵和表揚，這就不僅僅是單純看數(shù)字說話的問題。因為很多時候你無法判斷哪些人更優(yōu)秀，比如說兩個產(chǎn)品部門的經(jīng)理，一個負(fù)責(zé)成熟區(qū)域，一個負(fù)責(zé)新進(jìn)市場，這時業(yè)績結(jié)果就很難準(zhǔn)確評價這兩個部門經(jīng)理的實際工作表現(xiàn)。同一個區(qū)域的兩個部門，一個做成熟業(yè)務(wù)，一個是新成立的部門，用銷售收入評價其工作顯然不合適。
這就要說到績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。一定時間內(nèi)符合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就需要鼓勵，如公司需要拓展業(yè)務(wù)時，開拓創(chuàng)新行為就應(yīng)該受到表揚；公司需要沖業(yè)績的時候，能創(chuàng)造銷售業(yè)績的行為就應(yīng)該得到表彰；公司需要推行新制度時，勇于改變、遵守新規(guī)則的行為就應(yīng)該加以推崇。總之，公司現(xiàn)階段最應(yīng)該解決什么，什么最讓管理層發(fā)愁，解決這些問題的工作就應(yīng)該受到激勵。戰(zhàn)略導(dǎo)向和短期工作要求如何平衡，這要看管理者對公司發(fā)展的把握，以及各自的管理藝術(shù)。
