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我們認(rèn)為，豐田公司之所以創(chuàng)建出看板管理模式也是基于日本獨特的企業(yè)文化前提之下的，不同的民族和國家以及不同的地域、不同的企業(yè)都會有不一樣的企業(yè)文化。如，在美國企業(yè)中，結(jié)果往往是最重要的；歐洲企業(yè)則最注重規(guī)則；在日本，企業(yè)形成的是一種“大雁文化”，秩序是最重要的；而在中國，企業(yè)文化呈現(xiàn)的是一種“魔方型”結(jié)構(gòu)，“如果要跟中國企業(yè)談一筆生意，你需要把方方面面、條條框框都考慮清楚。”在中國企業(yè)中，團(tuán)隊合作意識薄弱，在日常工作中，中國企業(yè)職員大都是在追求超越，很少會想到幫別人一把以及怎樣成為別人的一塊奠基石，而在西方企業(yè)中，這種團(tuán)隊合作會被經(jīng)常強調(diào)。
因此，在中國企業(yè)中運用日本企業(yè)看板管理模式時就要考慮清楚如何結(jié)合自己企業(yè)文化的實際情況進(jìn)行改良而后落實執(zhí)行。如中國企業(yè)的層級關(guān)系模式是垂直型的，即先領(lǐng)導(dǎo)，再中層，最后是基層；因此在施行看板管理模式時就需要把握這個特點逐層滲透。首先需建設(shè)出一整套完整的管理系統(tǒng)：由主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)主抓建立層級式責(zé)任制度，并由技術(shù)、設(shè)備管理、質(zhì)量、人事部門、工會等各部門緊密配合項目實施。利用公司的宣傳陣地，如廠報、畫廊、懸掛標(biāo)語等在輿論上進(jìn)行視覺傳播，同時針對高、中級管理人員進(jìn)行逐級培訓(xùn)，并組織參觀學(xué)習(xí)看板管理實施成功的企業(yè)，使大家對于看板管理有更形象和清晰的認(rèn)知，同步編寫看板管理的專項學(xué)習(xí)資料下發(fā)到各班組，組織員工進(jìn)行學(xué)習(xí)，之后由高中層領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)員工進(jìn)行學(xué)習(xí)實踐。
其次，根據(jù)中國文化中“外來和尚好念經(jīng)”的特性，在具體的看板管理模式實施過程中可以請權(quán)威第三方來指出存在的不足和需要改進(jìn)的地方，如此會更容易被接受，取得的效果會更明顯。
因為中國企業(yè)文化中尚未形成創(chuàng)新的氛圍與習(xí)慣，如果在中國企業(yè)中大面積推行創(chuàng)新政策往往會出現(xiàn)很多混亂，因此企業(yè)可以在制訂了看板管理的總體計劃、實施標(biāo)準(zhǔn)之后，先選幾個車間進(jìn)行試點，并在其中選拔出一個重點樣板點，成立看板管理執(zhí)行小組開始重點推進(jìn)。在重點樣板點首先針對員工中存在的各種無所謂、不支持、質(zhì)疑等思想情況召開動員交流會解決思想問題，提高員工的認(rèn)識，之后按計劃分階段實施。如第一階段從清理、清掃、整頓起步推進(jìn)管理進(jìn)程。達(dá)標(biāo)后及時推進(jìn)第二階段計劃，即在車間全面展開，管理部門及時對這一階段進(jìn)展進(jìn)行考評。實施過程中制訂詳細(xì)考評準(zhǔn)則，每天檢查，將表現(xiàn)突出的員工工作照片拍攝張貼出來進(jìn)行示范；同時將明顯不合格的地方進(jìn)行現(xiàn)場拍攝，并在合適的會議上作為教育素材播放起到警示的作用。如此，由重點樣板點引起的示范效應(yīng)必然會給車間全面實施看板管理模式樹立榜樣、積累經(jīng)驗與教訓(xùn)供其參考。同時重點樣板點的成功也能鼓舞員工士氣，更有利于看板管理模式的全面推進(jìn)。
總而言之，每個企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)實不同，企業(yè)文化也有所差異，在管理方式上勢必會有差別，正如土壤不同、種子不同結(jié)出的果實也必然不同一般。因此中國制造企業(yè)在學(xué)習(xí)實踐國際先進(jìn)的管理方式時一定要因地制宜，結(jié)合自身文化找到適合企業(yè)發(fā)展的執(zhí)行方式，切莫盲從模仿，最后只落得東施效顰的結(jié)果。
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