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有人說“看板管理僅僅是豐田生產(chǎn)方式的一種手段”；也有人說“看板管理就是豐田生產(chǎn)方式的精髓”；我說：“精髓論者難以將看板管理真正地有效落實，手段論者難以獲得本應(yīng)收獲的成果。”
既不正確也不錯誤的觀點
一提到豐田生產(chǎn)方式，許多人會立刻聯(lián)想到“看板管理”。這樣一種“豐田生產(chǎn)方式等同于看板管理”的看法，既不能說它是正確的，也難以說它是錯誤的。
按照日本能率協(xié)會的解釋，豐田生產(chǎn)方式是在“徹底消除浪費”、“讓制造過程合理化”、“持續(xù)提高效益必須作為判斷一切工作的基準”等理念下，歷經(jīng)了長期“試行錯誤”的過程而最終形成的產(chǎn)物。
如果單純從這樣的觀點出發(fā)，就會很自然地得出“看板管理僅僅是豐田生產(chǎn)方式在制造過程中的一種手段”的結(jié)論。
然而，看板管理并非僅僅代表了“豐田生產(chǎn)方式”中的一種管理手段，它體現(xiàn)了豐田對問題的理解，詮釋了經(jīng)營管理中的各種重要關(guān)系。因此，我們同樣可以很自然地得出“看板管理是豐田生產(chǎn)方式的核心”這一結(jié)論。
在后面的文字里，我們將會對此進行詳細論述。
試行錯誤
豐田生產(chǎn)方式的誕生與發(fā)展不是一朝一夕的事情。正因為推動其不斷發(fā)展的人深知“世界上沒有生而知之”這一道理，所以他們這樣去詮釋經(jīng)營，詮釋經(jīng)營管理者的責任：
經(jīng)營是在持續(xù)變化的背景下不斷調(diào)整自身的過程，是“決策、執(zhí)行、調(diào)整、反思、再決策”的循環(huán)過程。管理者的工作就是通過調(diào)整標準不斷發(fā)現(xiàn)問題。通過講解和示范等方式，制度化地解決問題。
因此，豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展過程，更可以形容為一個不斷“試行”、不斷發(fā)現(xiàn)“錯誤”，之后不斷改進的過程。在這個過程中，管理者們承擔著極其重要的任務(wù)——調(diào)整指令的具體內(nèi)容和調(diào)整發(fā)布指令的具體方式。作為調(diào)整的工具，并用來展示調(diào)整后的效果，“看板”誕生了。
請注意：日語中的“試行錯誤”與漢語中的“試行錯誤”寫法一致，而且語意上也沒有實質(zhì)的區(qū)別。
什么是看板
看板就是一張一張的小紙片，上面記載著各種各樣的要求和信息。
后來，越來越多的管理者意識到看板管理的方便和重要，因而看板開始被廣泛地使用，一張張的小紙片被粘貼到更多、更復雜的現(xiàn)場中，隨之而來的是小紙片的材質(zhì)也發(fā)生了變化：有塑料的、有木質(zhì)的、有金屬的……
做出好的看板的難點
看板的作用很大，但面積卻很小，有限的小紙片需要承載許多具體信息，如何精確地將其描述清楚，成為了推進看板管理的難點。
豐田公司要求在看板中承載的信息既不能少，更不能多。如果少了，將使得要求不夠清晰和準確，從而操作不能夠順利完成；但是如果多了，也將造成紙片過大，讓操作者負擔過多、注意力分散，給具體的工作帶來誤導……
看板中不能有“概念”
豐田生產(chǎn)方式把提高效益作為判斷一切工作的基準，于是要求看板必須有針對性地為看板的使用者提供服務(wù)。
這是什么意思呢？試想如果一名管理者提出的僅僅是一些“你要更快一點”、“你必須再認真一些”、“你的工作應(yīng)該做得更好”、“你要注意一些細節(jié)”等概念性的要求，那么作為管理者的“發(fā)號施令”則是否過于輕松了？這樣的要求真能獲得預期的成果嗎？
但是，如果管理者將要求具體到“你要使用一字改錐”、“你應(yīng)該擰緊10個而不是8個螺釘”這樣的層面上時，管理者就必須針對工作內(nèi)容和成果要求進行認真的思考。也只有在這樣的要求下，才能做出好的看板。
看板上必須指出在這個工段上、在這種操作中到底應(yīng)該使用哪些工具，這些工具到底需要離操作者多遠，為了避免讓操作者使用錯誤，管理者需要落實哪些措施。比如說，怎樣通過顏色或者擺放位置的不同讓操作者不會用錯鉆頭。
通過上述的要求和努力，我們必然得到這樣的成果：管理者必須和被管理者打成一片，甚至還需要親身體驗被管理者的操作，并和他們共同研究并找出在每一個具體操作的環(huán)節(jié)上，甚至是每一個具體操作的步驟中，所需要的信息、需要關(guān)注的現(xiàn)象到底是什么。在這些基礎(chǔ)上，由管理者最終將相關(guān)的信息寫到看板上。
管理者與操作者的關(guān)系
導入真正意義上的看板管理，最大的挑戰(zhàn)和價值在于使“調(diào)整自身工作作風”、“提高自己的指令的針對性”等成為管理者的自覺。此時的看板成為了連接管理者和被管理者之間的橋梁，同時也就成為了工作的重要依靠。
這樣，在所有的環(huán)節(jié)上，任何人只要看到看板，就知道自己這一刻該做什么，只需要去想哪些事情。因為更專注于看板上的信息，操作者在每一項工作環(huán)節(jié)上都沒有雜念，所以不容易出錯。
下面看一看我國的企業(yè)在推進看板管理中的做法。
有的企業(yè)把相關(guān)的制度放在了辦公室，有的甚至將對同一個崗位的要求放在了不同的辦公室。對于這樣的做法，他們給出的理由是：因為對那一個崗位的要求，既有設(shè)備，也有刀具，也有質(zhì)量，還有員工操作等，涉及各個部門。因此要把這些要求分別放到各主管部門的辦公室里。
這樣一種割裂了管理者和操作者之間聯(lián)系的管理，又怎么可能實現(xiàn)服務(wù)的功能呢？如果針對同一工位的信息被分別放到不同的辦公室里，依此方法所設(shè)計出的看板又怎么可能為現(xiàn)場所用呢？換句話說，在這種情況下，越強制地要求現(xiàn)場的員工使用看板，管理者和被管理者的對立也就越突出，矛盾也就越難以調(diào)和。
看板的其他功能
看板管理還有一些其他的附加功能。
比如說，在豐田公司的各類現(xiàn)場，有一種看板專門服務(wù)于物品的移動、信息傳遞。通過這樣的看板，人們就知道一個產(chǎn)品是從哪一個環(huán)節(jié)來又要到哪一個環(huán)節(jié)去，以及什么時間來、什么時間去。
這樣的信息為一些有心人提供了思考的可能：突破自己的工作環(huán)節(jié)，有機會看到更大范圍的工作，有機會了解到其他一些崗位的工作。這樣就為這些人成為管理者提供了條件，同時也使得豐田公司對基層管理者的選拔有了更大的選擇空間和范圍。
基于這樣的選擇標準，基層管理者將創(chuàng)造出和被管理者更加融洽的關(guān)系，因為他就是剛剛從那個崗位、那道工序、那個車間走上管理崗位的。
監(jiān)督的是工作還是人？
管理者肩負著“監(jiān)督的責任”，甚至在很多人看來，管理者就是監(jiān)督者。大野耐一是這樣解釋監(jiān)督者的：“被稱為監(jiān)督者的人，如果沒有能力教會別人，是完全行不通的。”
在談?wù)摫O(jiān)督者之前，有一個問題需要弄清楚——監(jiān)督的對象是工作還是人？
監(jiān)督對象如果是“人”的話，那么管理者將極容易推托掉自己的責任，比如在A工作出現(xiàn)問題時，管理者只要說：“沒有做好A工作的原因，是因為小張的失誤。”然而，這樣的說法不僅無法解決A工作的問題，也絲毫不會給“操作者小張”帶來任何的進步。
但監(jiān)督對象如果是“工作”的話，面對同樣的問題時，則需要管理者針對“怎樣避免下一次的類似失誤”、“如何才能做得更好”、“能否再節(jié)省一些時間”等問題給出答案，并且還需要經(jīng)得起下一次操作的檢驗。這樣的思考將會促使管理者不斷改進“A工作的操作要求”，同時“操作A工作的小張”也會因為操作要求的變化而實現(xiàn)個人能力的提高。
由此可見，管理者所肩負的“監(jiān)督責任”必須針對工作，而不是人。
用大野耐一的話講就是：“管理者的工作，就是在努力完成具體任務(wù)的過程中，根據(jù)情況的變化，隨時給出幫助和指導，以最終實現(xiàn)‘在變化中達成預期成效’的管理目的。”
這一點其實也正是“通過什么才能體現(xiàn)出管理者的價值”這個問題的答案。
比如，在一個車間里，不需要車間主任操作機床、搬運產(chǎn)品，甚至不需要車間主任完成具體的統(tǒng)計，如果在遇到問題時，車間主任僅僅說“沒有做好A工作的原因，是因為小張的失誤”，而并不針對如何避免“下一次”給出措施的話，那么企業(yè)支付很高的工資來聘用車間主任的意義何在？
監(jiān)督者的工作，應(yīng)該被怎樣監(jiān)督
監(jiān)督者的工作應(yīng)該被怎樣監(jiān)督？我們依然可以使用“車間主任”的例子來回答這個問題。
比如，在交貨的現(xiàn)場，負責接收原材料的小張需要面對“接收時間”、“擺放地點”、“貨品名稱”、“包裝規(guī)格”、“接下來通知哪個工序的人來領(lǐng)取（或者是送到哪個工序區(qū)）”等一系列的問題。車間主任則可以使用看板來幫助小張明確這些問題。
同時，車間主任還可以使用小張的工作記錄（其實可以看成是另一種形式的“看板”），來幫助小張和自己發(fā)現(xiàn)問題：哪一次晚了；哪一次包裝規(guī)格不符合要求；等等。
之后，車間主任還可以繼續(xù)幫助小張學會統(tǒng)計和分析（其實也可以看成是另一種形式的“看板”），并嘗試進行判斷和調(diào)整。比如在面對下列問題時： “供貨商的交貨不僅總難以準時，而且不愿意接受改進的建議，所以有必要尋找新的供貨商。”“A包裝規(guī)格因為比較大不易搬運，所以有必要協(xié)同相關(guān)工序的同事研究新的、更方便搬運的規(guī)格。”
由此可以看出，看板體現(xiàn)出了管理者的“經(jīng)驗”和“責任”。所謂“經(jīng)驗”就是即使管理者不出現(xiàn)在交貨的現(xiàn)場，小張也能順利地完成工作，甚至可以發(fā)現(xiàn)一定的問題、處理一些糾紛。所謂“責任”就是只要小張在工作中按照要求完成記錄、統(tǒng)計、分析，并參加一系列研究解決問題的會議，就能不斷提高工作能力。
看板之所以能夠成為監(jiān)督“監(jiān)督者工作”的工具，就是因為在相應(yīng)的看板上，針對上述的“經(jīng)驗”和“責任”，可以逐一查找所對應(yīng)的具體內(nèi)容，看一看有沒有“缺項”、“內(nèi)容缺乏針對性”、“按照所寫內(nèi)容操作的難度過大”等現(xiàn)象。
通過看板，管理者在貢獻什么
小時候就聽過這樣一句話：“火車跑得快，全憑車頭帶。”后來看書時對這句話印象很深：“路線確定之后，干部就是決定力量。”再后來經(jīng)過自己的觀察發(fā)現(xiàn)：“找不到關(guān)鍵點，努力也難有成效；沒有關(guān)鍵人物，工作就將陷于盲目。”
在傳統(tǒng)的管理模式中，人們更看重“帶頭作用”，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，能不能制作出好的看板，能不能建立起看板管理的模式，其實更能體現(xiàn)“帶頭作用”。換句話說，管理者通過看板貢獻著自己的經(jīng)驗和責任，與此同時還貢獻著選拔骨干的機制，因為：通過看板可以準確地提供關(guān)鍵點，并不斷加深對關(guān)鍵點的認識。通過制作好的看板以及建立看板管理體系的過程，更可以“自動”地選拔出關(guān)鍵人物。
看板展示“各種關(guān)系”
類似于車間主任用來完成對“小張”進行管理的看板，不僅可以出現(xiàn)在交貨的現(xiàn)場，還可以出現(xiàn)在操作的現(xiàn)場、檢驗的現(xiàn)場等一系列現(xiàn)場。
類似車間主任幫助小張完成記錄和統(tǒng)計的看板，不僅可以出現(xiàn)在針對貨品的交接過程中，還可以出現(xiàn)在針對品質(zhì)檢查的過程、研究和確定生產(chǎn)定額的過程等一系列工作中。
可見，看板所展示出的就是工作體系中的各種關(guān)系——操作者之間的關(guān)系、生產(chǎn)線之間的關(guān)系、車間之間的關(guān)系、工廠之間的關(guān)系……直至企業(yè)與消費者之間的關(guān)系，當然還有管理者與被管理者之間的關(guān)系、工作與問題的關(guān)系、問題與責任之間關(guān)系……直至解決問題與實現(xiàn)進步的關(guān)系。
結(jié)合“試行錯誤”的論述，所有上述各類關(guān)系是在不斷改進的過程中建立和調(diào)整的。今天所完成的改進，從某種意義上講就是在證明昨天的“錯誤”；而今天的再學習，就是努力在明天通過所完成的新的改進，來證明今天的錯誤！
看板的本質(zhì)
按照豐田生產(chǎn)方式的觀點，被管理者所做的事情以及做事的方法，其實都是管理者指令的“影子”。“看板”上的內(nèi)容就是管理者的工作指令，指令越及時，越有針對性，被管理者的工作成果就越容易掌握。
如果把豐田生產(chǎn)方式詮釋成“精細化管理”，那么“看板管理”就是要求做到“指令精細化”和“指令體系的精細化”。
所有這些都來自于管理者的工作作風的改變，來自于要求管理者用什么標準評價自身工作的成果，來自于管理者自身思維質(zhì)量的不斷提高。
要求管理者提供一系列的看板，提供內(nèi)容更準確的看板，并最終要求管理者建立看板管理的體系，其實就是在建立一種價值觀，一種能夠直接服務(wù)于進步、服務(wù)于和諧的價值觀和方法論：
通過看板，要求管理者完成與被管理者的充分互動；通過看板管理模式，要求管理者充分發(fā)揮被管理者的聰明才智；通過不斷改進看板的具體內(nèi)容，要求管理者帶動被管理者關(guān)注問題，并努力解決問題。；通過不斷完善看板管理模式，要求管理者不斷提高自身的思維質(zhì)量，并且?guī)颖还芾碚咭碴P(guān)注思維質(zhì)量的提升。
這些邏輯關(guān)系，可以幫助人們看到“看板內(nèi)容和體系的變化”與“建立有效的管理機能”之間的互動關(guān)系，這是研究豐田生產(chǎn)方式的關(guān)鍵，也是推進豐田生產(chǎn)方式并取得經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。
看板與“豐田方式”
從上面的一系列論述不難看出，看板中的具體內(nèi)容完全可以超越生產(chǎn)范疇，可以滲透到各類管理的每一個細節(jié)。
通過上面的一系列論述還可以看出：一方面，看板的內(nèi)容可以是對每一個管理細節(jié)的規(guī)范；另一方面，看板管理的體系可以非常直接地梳理系統(tǒng)層面的問題。
也就是說，通過看板管理的體系，完全可以協(xié)調(diào)好系統(tǒng)和細節(jié)的關(guān)系。
從這個意義上講，看板管理不應(yīng)僅僅屬于“豐田生產(chǎn)方式”，而應(yīng)屬于“豐田方式”。換一種方式表達就是：豐田生產(chǎn)方式通過其看板管理的長期實踐，完成了對自身的超越，從而演變?yōu)?ldquo;豐田方式”。
當我們今天學習“豐田生產(chǎn)方式”的時候，也就必須從“豐田方式”的新角度，重新審視看板管理，在更高、更廣的范疇里，持續(xù)挖掘看板管理對企業(yè)的貢獻和對管理學進步的貢獻。
看板管理，完全可以“單獨導入”
按照日本能率協(xié)會對于“豐田生產(chǎn)方式”和對“看板管理”的解釋，我們只能得出這樣的結(jié)論——不能單獨實行看板管理。
但如果從“豐田方式”的視角重新審視“看板管理”的話，卻會得出完全不同的結(jié)論——看板管理完全可以單獨導入！
這里“單獨導入”的意思是：只要愿意暴露問題和解決問題，希望明確管理者的價值，不論試行的范圍怎樣設(shè)定，也不論曾經(jīng)的管理基礎(chǔ)如何，都可以通過單獨導入看板管理讓企業(yè)獲得直接的經(jīng)濟利益，讓企業(yè)的管理水平得到提高。
結(jié)論
看板管理雖然只是從一張張的小卡片“開始”的，但其背后所反映的卻是包括管理者和被管理者之間關(guān)系在內(nèi)的各種關(guān)系。
豐田生產(chǎn)方式通過看板管理的演變，完成了對自身的超越，形成了新的“豐田方式”，擁有著獨特的管理價值觀、判斷體系以及新的思維方式。這使得“看板”管理在長期的實踐和發(fā)展過程中，逐步演變成為一種發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的工具。
至此，學習和推廣豐田生產(chǎn)方式的實踐有了全新的選擇——忽略管理基礎(chǔ)，模糊試行范圍，單獨導入看板管理。
