邁向Just－In－Time管理的道路 --豐田公司的TPS管理模式 （二）
發(fā)布時間：2014-04-03 瀏覽： 次
三、TPS的管理方法與精髓
豐田管理的一個主要思想就是在保持穩(wěn)定質量的同時，能夠使生產(chǎn)能及時反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。而這種指導思想反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進行擴張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進入某一市場，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應體系或競爭力后，再當機立斷地進入海外市場，無論是他進入美國市場，還是后來進入亞洲，包括中國市場，都表現(xiàn)為這一特點。當然，豐田公司獨特的經(jīng)營管理意識不僅反映在它的發(fā)展戰(zhàn)略上，更反映在它的日常管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術，特別是以JIT為重要內容的TSP，下面將從4個方面來介紹他的現(xiàn)場作業(yè)管理，從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解。
1．員工該如何工作
豐田公司的管理思想中認為，要想實現(xiàn)及時化、質量穩(wěn)定的生產(chǎn)，就必須從作業(yè)活動的細微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，并規(guī)定好各流程的作業(yè)內容、所處的位置、作業(yè)時間和作業(yè)績效。例如，在汽車座椅的安裝活動上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進行，安裝的時間也是規(guī)定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規(guī)定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運用在重復性的生產(chǎn)活動中，同時也被運用在企業(yè)的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實上并不是所有的企業(yè)都能做到。
以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然后安裝在汽車上，扭緊，然后在計算機中輸入一個代碼，以表明整個作業(yè)已經(jīng)無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經(jīng)驗豐富的老工人手把手地教，當新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時，老工人就會立刻幫助他們。上述管理現(xiàn)象看上去并不十分復雜，但事實上并不這么簡單。如果作業(yè)現(xiàn)場存在大量新手時，往往會比經(jīng)驗豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè)差異性，從而使得質量變得不穩(wěn)定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝后面的螺絲，而有的可能正好相反；有的先安裝好全部螺絲后再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊，這種作業(yè)上的差異性必然會產(chǎn)生低生產(chǎn)率和高成本，而且更為重要的是，作業(yè)上的差異性必然阻礙相互的學習和改善。為了防止這種狀況出現(xiàn)，豐田公司制定了精細、完善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經(jīng)驗豐富的員工都必須遵守，并且任何偏離行為也能夠及時被發(fā)現(xiàn)。
例如，前座椅的安裝被分解為7道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過操作人員，整個工序的時間為55秒。如果一個工人在第4道工序舊裝前座椅螺絲）之前去做第6道工序（安裝后座椅螺絲），或者40秒之后還在從事第4道工序作業(yè)（一般第4道工序要求在31秒完成），這說明這個工人的作業(yè)違背了規(guī)定。為了能及時發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以糾正，豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度，并按通過的時間和長度在作業(yè)現(xiàn)場標上不同顏色的作業(yè)區(qū)，如果工人在超過的作業(yè)區(qū)仍然實施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn)，并及時加以糾正，防止員工再出錯。除了生產(chǎn)作業(yè)外，其他管理工作（如人員培訓、建立新模型、更替生產(chǎn)線、設備遷移等）也都是按這種方法進行，像設備遷移（即將設備從一個地方搬運、安裝到另一個地方）被分解為14個活動，每個活動的內容、時間、順序也都是規(guī)定好的。
值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有本質區(qū)別，后者是一種由上而下的作業(yè)管理方法，不重視基層作業(yè)人員的主動性和積極性，管理上具有僵直性。而豐田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項作業(yè)流程的規(guī)定、實施和監(jiān)督都是由現(xiàn)場作業(yè)人員通過相互討論、學習而形成的，因此，具有管理上的柔性。這樣不僅確保了作業(yè)人員的積極性，而且比泰勒制管理更能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，這也正是JIT的核心要素。具體講，在制定各項流程時，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產(chǎn)出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，并通過學習將之完善。
2．員工如何溝通和連接
在人際溝通與聯(lián)系方面，豐田公司的管理觀念強調的是，任何溝通與連接必須是規(guī)范、直接的。首先在規(guī)范性要求方面，無論是人員、產(chǎn)品與服務的形式、數(shù)量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等等都無一例外地要求明確，這樣在供應商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。例如，當一個工人需要某種零件時，供應商交付的時間都必須是確定的；同樣，當某個流程需要幫助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進行等。這里的關鍵是如何防止人們在交互式行為時所表現(xiàn)出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當作業(yè)人員需要新的一盒塑料螺套時，他將以看板的形式向供應商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標明有零件的代碼和數(shù)量，以及供應商的地址和作業(yè)人員的姓名，在豐田公司，看板和其他設施如指示燈起到了連接供應商和顧客的紐帶作用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時間、以必要的數(shù)量傳遞給特定的作業(yè)人員。不僅如此，甚至作業(yè)小組的成員數(shù)都是按照預期問題發(fā)生的狀況、需要支持的程度以及團隊領導者所需要的技能和能力來決定的。
豐田公司在流程連接的管理上，還有一個重要的特點，即非常強調連接的直接性。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，作業(yè)現(xiàn)場向供應方提出要貨請求往往要經(jīng)過一個媒介，即通過管理監(jiān)督人員來執(zhí)行，而這必然帶來時間上的延誤和責任的模糊，豐田公司認為這種管理方式所產(chǎn)生的結果是每個人對問題的解決相互推倭，沒有一個人承擔責任。因此，TSP規(guī)定任何請求都必須在規(guī)定的時間內解決問題。一般來講，當作業(yè)人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應，并在一個作業(yè)周期內解決問題。例如，如果一個工人安裝前座位需要55秒鐘，那么，對于操作人員問題的回復和解決也必須在55秒內完成，假如55秒內沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應之間的連接上存在著不完善的地方，例如發(fā)出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規(guī)范化和柔性化。
3．生產(chǎn)線該如何構建
在豐田公司，所有生產(chǎn)線的構筑都必須保證產(chǎn)品或服務能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產(chǎn)線需要重新設計，原則上產(chǎn)品流程不能有更改、交叉、回流等各種現(xiàn)象。仍以汽車座椅安裝員的工作為例，當需要更多的塑料螺栓蓋時，他向負責提供螺栓蓋的物料供應員要貨，該供應員直接再向特定的螺栓蓋工廠訂貨，與此同時，螺栓蓋工廠再將要貨請求告知工廠的運輸部門。像這樣整個流水線有機地聯(lián)系到了一起，從塑料螺栓蓋工廠、經(jīng)注模公司到豐田公司形成了一個完整的供
應鏈。
這種管理的關鍵是整個生產(chǎn)流水線都是明確規(guī)定好的。無論是設備、作業(yè)方法、環(huán)節(jié)，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設備不能及時到位，則豐田公司就認為流程出現(xiàn)了問題，需要重新設計。
還有一個值得指出的問題是，盡管每個產(chǎn)品都是沿著預先設計的流程和工藝進行生產(chǎn)的，但是這并不意味著每個生產(chǎn)流程只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。相反，豐田公司的整個流程非常注重生產(chǎn)的柔性化，可以說，他要比其他任何企業(yè)都能使生產(chǎn)線適應多種規(guī)格產(chǎn)品的生產(chǎn)。除了生產(chǎn)流程外，豐田公司的服務流程設計也是如此，例如現(xiàn)場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實現(xiàn)支持或他本身需要進一步支持時，又有一個指定的人員會出現(xiàn)在現(xiàn)場，就這樣，整個服務流程從基層操作人員到管理人員都是預先設計好的，不允許服務流程出現(xiàn)中斷。
4．如何改進
任何管理系統(tǒng)或作業(yè)流程都是不斷完善、進步和提高的，豐田公司也不例外。但是發(fā)現(xiàn)問題只是提高效率的第一步，只有真正的計劃和實行才能使這種愿望轉化為現(xiàn)實，這就涉及到如何去改變、誰來負責這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執(zhí)行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經(jīng)驗去實施提高，換句話說，任何生產(chǎn)行為或流程的改變都必須在一個指導者的指導下，從基層開始，按照科學的辦法來進行。
（一）人們是如何意識去改善
為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產(chǎn)和作業(yè)流程的，這里以豐田集團中的一個企業(yè)--相先精機公司（Aisin Sebo）為例來加以說明。相先精機公司主要為豐田公司生產(chǎn)諸如動力傳動裝置這樣的復雜汽車零部件，1986年，該公司在某個工廠建立了一條新型氣墊生產(chǎn)線，以充分地提高勞動生產(chǎn)率，實施以后效果顯著，生產(chǎn)品種數(shù)從原來的200種增加到850種，生產(chǎn)能力從原來每天生產(chǎn)160個增加到550個，生產(chǎn)效率提高了1倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導員工如何改善作業(yè)大有關系。原來每個員工只對他們自己的標準化作業(yè)負責，并不富有解決問題的職責。此后，公司專門派了一個指導員來指導員工的工作，告訴他們如何運用科學的辦法來改善作業(yè)流程。例如，有這么一個場景，在該工廠中有一個工作小組正在從事合理化的流程再造，以縮短特定生產(chǎn)線的前置時間，工作小組首先向豐田公司供應商支持中心（TSSC）的主任描述他們是采取哪些步驟生產(chǎn)出產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)了在進行零部件轉換生產(chǎn)時會有什么問題，他們的針對性解決方案是什么，其結果原來的15分鐘的轉換時間，縮短到了7分半鐘，比目標值5分鐘僅僅多了1分半鐘。但是，衛(wèi)工記的主任卻提出為什么原來5分鐘的目標不能實現(xiàn)，對此，工作小組的成員大吃一驚，因為在他們的努力下，前置時間整整縮短了一半。事實上，TSSC主任的問題是在提醒工作小組在合理化的過程中會不會存在忽視和遺漏的問題，從而放棄了更多、更大的改善。對
TSSC主任的問題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由，如機器的復雜性、技術困難以及設備升級的成本問題等等，對于這些理由，TSSC的主任又反問了很多問題，從而促使工作小組去深入思考那些他們認為既定事實、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個？可不可能存在兩條線的同時轉換？生產(chǎn)線轉換中的各種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓縮或消除？顯然，TSSC主任的問題并不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒有充分、深入地考慮各種問題和假設，并且說明預期目標沒能實現(xiàn)有可能存在還沒有完全規(guī)范化、模糊的地方。
（二）誰負責改善
在誰負責改善這個問題上，TSP將責任明確到人，一般一線工人對他們自身的工作負有不斷改進的責任，與此同時，監(jiān)督者為他們提供幫助和指導。如果有時在業(yè)務流程上出現(xiàn)了差錯，則在指導者的幫助下共同解決問題。當變更是在大規(guī)模范圍內開展時，TSP保證建立一個改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關的人員。例如，在相先精機的氣墊工廠，工廠的主管負責將生產(chǎn)線從3條削減為2條，他不僅僅是為這種變革提供政策和指導性的意見，同時必須監(jiān)督和保證從支線到最后總裝線所有
流程的順利運轉，所以，業(yè)務流程的改善是一個貫穿企業(yè)上下的工作，這樣不僅改善工作是徹底有效的，同時每個人都可以通過這種改善過程相互學習，不斷提高自身的問題解決能力。當然，在促使企業(yè)全體人員從事改善的行為時，TSP非常注重每個人的改進目標必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達到的理想目標是：
無差錯；
能在要求的時間傳遞；
能適應各種要求，根據(jù)需求供應；
能及時傳送；
能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費的基礎上生產(chǎn)；
能在一個舒適的物質、情感和作業(yè)環(huán)境中工作。
"豐田生產(chǎn)方式"由四個部分構成：Ａ：理念、方針、目標、計劃；Ｂ：體系、系統(tǒng)、規(guī)劃；Ｃ：技術、技能、實踐；Ｄ：道德、人材。
到底豐田生產(chǎn)方式的精髓是什么？更通俗易懂的詮釋就是"讓每一個到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鐘的決不讓他等三分鐘；不生產(chǎn)任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時刻注意食客回味的變化并及時改進。
