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這一次，將經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)推到鎂光燈下的，是兩種近乎極端的表現(xiàn)。

　　6月8日，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店布丁宣布獲得富達(dá)投資、君聯(lián)資本、KTB、摩根凱瑞資本、建信資本五家機(jī)構(gòu)共5500萬(wàn)美金注資。資本的進(jìn)入對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)來(lái)說(shuō)，是久違的好消息。

　　而另一廂，這個(gè)行業(yè)卻頻繁傳出壞消息：去年5月，如家在吉林通化的一家門店發(fā)生火災(zāi)，導(dǎo)致10死35傷。2012年第一季度，如家、漢庭紛紛出現(xiàn)虧損，股價(jià)下跌；今年上半年，接連爆出各種衛(wèi)生問(wèn)題更是讓經(jīng)濟(jì)型酒店遭遇信任危機(jī)。

　　這兩種截然相反的表現(xiàn)，似乎將經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)推到了一個(gè)微妙的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。一方面，經(jīng)過(guò)數(shù)年的高速發(fā)展，市場(chǎng)空間仍大有可為——從前幾大品牌未來(lái)幾年 的擴(kuò)張計(jì)劃看，不但不減速反而可能會(huì)加速。例如，7天就計(jì)劃在2014年將分店規(guī)模擴(kuò)大到至少2000家；漢庭也將主要以加盟店的模式迅速擴(kuò)張。而另一方 面，急速跑馬圈地的過(guò)程實(shí)際是對(duì)美好商業(yè)模式的稀釋。為了不讓它稀釋，酒店管理者必須通過(guò)種種方法讓它“收攏，把線綁緊”，漢庭創(chuàng)始人季琦稱。

　　站在十字路口的經(jīng)濟(jì)型酒店，如今面臨的是規(guī)?；c標(biāo)準(zhǔn)化間的博弈。而只有邁過(guò)了這道組織變革與管理升級(jí)的“坎”，原先的商業(yè)模式與美好愿景才有可能持續(xù)下去。
 

　　問(wèn)題頻出

　　從上世紀(jì)90年代錦江之星開出第一家門店以來(lái)，經(jīng)濟(jì)型酒店在中國(guó)已走過(guò)15個(gè)年頭，形成了錦江之星、如家、7天、漢庭、格林豪泰等幾大品牌，并有4家上市公司，格林豪泰是其中唯一一家未上市的全外資公司。

　　截至今年一季度末，“10歲”的如家旗下運(yùn)營(yíng)酒店已達(dá)1479家，而2005年成立的7天酒店，經(jīng)過(guò)7年高歌猛進(jìn)后開業(yè)酒店達(dá)1044家，成為 第二個(gè)進(jìn)入“千店俱樂(lè)部”的品牌；漢庭、格林豪泰、錦江之星正在運(yùn)營(yíng)的酒店也分別達(dá)到675家、“600多家”和582家，如果加上在建的酒店，他們也都 接近甚至超過(guò)“千店”規(guī)模。

　　就在各個(gè)品牌一路高歌猛進(jìn)的同時(shí)，去年來(lái)頻頻發(fā)生的“毛巾門”、“床單門”等各種“門事件”，讓這個(gè)典型的快行業(yè)始料不及地陷入尷尬。

　　“最近怎么會(huì)這么多事情？”7月2日，當(dāng)記者見到格林豪泰董事長(zhǎng)徐曙光時(shí)，他也在思考這個(gè)問(wèn)題。

　　在他看來(lái)，經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展到今天，“體積大了難免會(huì)有個(gè)別案例出現(xiàn)”，另外，這也與發(fā)展速度有關(guān)，“此外，速度快了之后，如果管理系統(tǒng)、人員招聘和培訓(xùn)體系跟不上，也會(huì)導(dǎo)致這樣的問(wèn)題”。

　　漢庭創(chuàng)始人季琦認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)型酒店快速擴(kuò)張之下，“出問(wèn)題就出在人身上”。一線的客房服務(wù)員被季琦認(rèn)為是“最難管理”的，“比如有的阿姨以前在農(nóng)村，她們家擦桌子、洗碗、洗鍋只有一塊抹布，對(duì)于他們，只能通過(guò)視頻或言傳身教慢慢提升”。

　　值得一提的是，如家、格林豪泰的“毛巾門”事件統(tǒng)統(tǒng)出在加盟店里。毫無(wú)疑問(wèn)，加盟體系將大大稀釋總部對(duì)單店的管控。

　　于是，各家經(jīng)濟(jì)型酒店不得不在管理流程上變得更為強(qiáng)勢(shì)。目前，錦江之星堅(jiān)持前3年向加盟商指派店長(zhǎng)，3年后加盟商指派的店長(zhǎng)必須通過(guò)錦江之星的 考核后才能上崗；在一些統(tǒng)購(gòu)物質(zhì)上，加盟商也必須服從，例如，錦江之星的加盟商必須在3年內(nèi)完成床墊的更換，且必須采用錦江之星推薦的3個(gè)品牌。

　　格林豪泰酒店包括洗發(fā)、洗漱用品等物資的采購(gòu)，都要求統(tǒng)一的品牌。一些供應(yīng)商與格林豪泰從若干年前就開始合作，格林豪泰認(rèn)為，這些產(chǎn)品對(duì)客人的 健康是比較有保障的，門店可以根據(jù)自身庫(kù)存狀況從這些規(guī)定的供應(yīng)商采購(gòu)物資。“但不排除個(gè)別采購(gòu)人員把非我們認(rèn)可的品牌拿進(jìn)來(lái)”，徐曙光說(shuō)，這種現(xiàn)象一旦 被發(fā)現(xiàn)，將受到相應(yīng)整治。

　　除了加盟模式，成本壓力可能是導(dǎo)致管理危機(jī)的另一個(gè)因素。以漢庭上海世紀(jì)公園店為例，“原來(lái)租金為7毛錢/平方米，現(xiàn)在則漲到2.5毛錢/平方 米，翻了四倍”；另?yè)?jù)錦江之星副總裁李予愷提供的行業(yè)數(shù)據(jù)，10年前，經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的人工成本率(即人工成本和酒店?duì)I收之間比例)約為10%多一些，而 目前幾乎接近20%。于是，租用“混合樓”被當(dāng)作降低成本的方法之一。所謂“混合樓”，是指酒店與其它行業(yè)的公司共同租賃一個(gè)物業(yè)，而這容易引發(fā)各種問(wèn) 題。發(fā)生火災(zāi)的如家吉林通化店就是與KTV等娛樂(lè)場(chǎng)所共用一棟物業(yè)樓，結(jié)果如家被樓下其它業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)者區(qū)域內(nèi)引發(fā)的火災(zāi)殃及。

　　李予愷稱，從酒店管理角度講，有約10道防線可以防止這次事故發(fā)生，比如，前臺(tái)的報(bào)警終端，晚間工作的人員到現(xiàn)場(chǎng)檢查，保安定期巡邏，關(guān)閉防火門，提早喚醒客人等。

　　“這跟平時(shí)管理的細(xì)節(jié)，執(zhí)行力和抽查、檢查系統(tǒng)都有關(guān)系”，李予愷稱，經(jīng)濟(jì)型酒店一些問(wèn)題的出現(xiàn)，“主要還是管理意識(shí)和細(xì)節(jié)不到位”。
 

　　“延伸”組織

　　隨著管理半徑與管理密度的增加，越來(lái)越多經(jīng)濟(jì)型酒店意識(shí)到，要保證持續(xù)的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，“集權(quán)”與“授權(quán)”變得相當(dāng)重要。如何將總部的指令通過(guò)若干個(gè)中間層級(jí)傳達(dá)到分散在全國(guó)各地的門店，保證信息不失真，且被認(rèn)真執(zhí)行，考驗(yàn)著各家經(jīng)濟(jì)型酒店的管理智慧。

　　最初，錦江之星由總部直接負(fù)責(zé)門店的管理，彼時(shí)，各店的店長(zhǎng)們每個(gè)月要到總部直接參加時(shí)任總裁徐祖榮主持的工作會(huì)，總部也直接為門店提供支持、培訓(xùn)等各項(xiàng)服務(wù)。

　　但在門店數(shù)達(dá)到100家時(shí)，有些店已經(jīng)開到了“千里之外”，總部直接管店的方式開始變得力不從心。于是，他們?cè)诳偛亢烷T店之間設(shè)立了“區(qū)域”， 由區(qū)域負(fù)責(zé)人直接管理門店。再往后，他們又發(fā)現(xiàn)，“區(qū)域”直接管理50-60家門店已經(jīng)是極限，就又在“區(qū)域”和門店之間增設(shè)了“地區(qū)”。

　　目前，錦江之星共設(shè)立了8大“區(qū)域”，每個(gè)“區(qū)域”下轄100-200家店，“區(qū)域”下面的每個(gè)“地區(qū)”管理15家左右的門店，再往下就是店長(zhǎng)，他們通常每人管1-2家店。

　　在這種組織架構(gòu)之上，錦江之星試圖通過(guò)不同程度的“授權(quán)”，將中層管理者的積極性激發(fā)出來(lái)。

　　虞瑜是錦江之星南方區(qū)域公司總經(jīng)理，管轄范圍是包括廣西、廣東等在內(nèi)的5個(gè)省?？偛棵磕陼?huì)向她下達(dá)年度營(yíng)收目標(biāo)，包括門店每個(gè)房間的收益要達(dá)到多少，開業(yè)門店數(shù)要實(shí)現(xiàn)多少等；作為區(qū)域負(fù)責(zé)人，虞瑜接到營(yíng)收目標(biāo)后，再往下分配，并細(xì)致到門店。

　　在堅(jiān)持公司標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)上，他們也獲得了一定的主動(dòng)權(quán)，比如早餐品種的本地化。以早餐中的面條為例，虞瑜管轄下的門店提供的多是南方人常吃 的米粉、米線這樣的“細(xì)面”，不同于北方的“粗面”，點(diǎn)心的品種也與其它地區(qū)不同。“我們更多的是希望把每個(gè)省的文化做好，讓外來(lái)的客人跟本省的客人都能 夠接受。”她說(shuō)道。

　　為保證總部命令的執(zhí)行，虞瑜每天的工作除了開會(huì)，組織大家學(xué)習(xí)，發(fā)布指令外，更多的是去巡店，查看指令落實(shí)的情況。在她看來(lái)，總部下達(dá)的命令通 常 “比較宏觀”，作為分公司負(fù)責(zé)人，她首先會(huì)在總部命令的基礎(chǔ)上，根據(jù)所屬地的特點(diǎn)，增加一些細(xì)化的內(nèi)容，發(fā)送給各地區(qū)經(jīng)理，接下來(lái)是召開會(huì)議進(jìn)行落實(shí)，并 對(duì)落實(shí)情況進(jìn)行檢查及獎(jiǎng)懲。

　　隨著規(guī)模擴(kuò)張，格林豪泰也增設(shè)和細(xì)化了很多部門。比如，目前其在全國(guó)設(shè)立了10個(gè)大區(qū)，再往下是二十幾個(gè)“區(qū)域”，在每個(gè)“區(qū)域”內(nèi)，為了方便 管理，又以地理位置劃分，每20家左右的酒店劃歸為一個(gè)“城區(qū)”來(lái)負(fù)責(zé)。以大區(qū)區(qū)域經(jīng)理為例，轄區(qū)內(nèi)所有的門店管理、新門店開業(yè)，包括員工培養(yǎng)和晉升都與 其最終的獎(jiǎng)懲有關(guān)。

　　如家也在2009年門店達(dá)到600家的時(shí)候，開始在總部與門店之間增設(shè)兩個(gè)管理層級(jí)，進(jìn)行區(qū)域化授權(quán)。

　　然而，這種授權(quán)究竟該做到何種程度，不同的經(jīng)濟(jì)型酒店卻答案各異。

　　以各種節(jié)假日價(jià)格的調(diào)整為例，錦江之星的“區(qū)域”公司會(huì)對(duì)下轄地區(qū)進(jìn)行提醒，由地區(qū)向門店征求意見，門店給出調(diào)價(jià)方案后，由區(qū)域公司最后拍板。畢竟，各地的環(huán)境、淡旺季不同，消費(fèi)群也不一樣，屬地化管理能更迅速的根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r作出反應(yīng)。

　　相比之下，漢庭和格林豪泰的門店就沒(méi)有自行調(diào)價(jià)的權(quán)力。當(dāng)格林豪泰的門店認(rèn)為有價(jià)格調(diào)整需求時(shí)，他們需要與總部溝通?？偛康氖袌?chǎng)部門再根據(jù)該酒 店的位置、服務(wù)、周邊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息等綜合考慮后，三個(gè)工作日之內(nèi)給出同意與否的答復(fù)。“我們不希望一些酒店的個(gè)人行為影響客人的體驗(yàn)，這是我們比較擔(dān)心 的。”徐曙光解釋說(shuō)。
 

　　“恩威并施”

　　酒店業(yè)是一個(gè)極度講究細(xì)節(jié)的行業(yè)。管理升級(jí)不僅體現(xiàn)在組織架構(gòu)的調(diào)整，也反映在對(duì)一線員工的細(xì)節(jié)管理上。于是，獎(jiǎng)懲制度被普遍運(yùn)用到經(jīng)濟(jì)型酒店的管理中。

　　以一線打掃客房的服務(wù)員為例，他們的薪資通常以“底薪+績(jī)效”的形式發(fā)放，以此激勵(lì)其多打掃房間。但當(dāng)速度與收入掛鉤時(shí)，問(wèn)題又來(lái)了：如何保證 打掃的質(zhì)量？為此，格林豪泰設(shè)定了一個(gè)上限，通常是“18-20間/天”，力圖既保證質(zhì)量又防止員工過(guò)度疲勞，而一旦某個(gè)房間被值班經(jīng)理或客人發(fā)現(xiàn)打掃不 干凈，則需要返工，并由客房經(jīng)理負(fù)責(zé)培訓(xùn)。

對(duì)于店長(zhǎng)，根據(jù)國(guó)際行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，錦江之星設(shè)置了一個(gè)“0.3‰”的紅線，即每賣掉3300個(gè)房間最多只能有1個(gè)投 訴，即一家120間房的連鎖店，每月有一個(gè)投訴就超過(guò)了標(biāo)準(zhǔn)。只要有一個(gè)投訴到總部，店長(zhǎng)當(dāng)月的工資就會(huì)被扣掉200元；如果連續(xù)幾個(gè)月都超過(guò)“0.3‰ ”的紅線，總部就會(huì)派人暗訪，如果再?zèng)]達(dá)標(biāo)，總部就直接派人打分，如果打分不合格，店長(zhǎng)的年底獎(jiǎng)金將被削減20%，也失去了在公司評(píng)選先進(jìn)的機(jī)會(huì)。

　　錦江之星還有一個(gè)“連坐”制度，即一旦被總部查到某個(gè)一線員工違規(guī)，被處罰的是店長(zhǎng)、地區(qū)和區(qū)域負(fù)責(zé)人。“這不是員工的問(wèn)題，是干部的問(wèn)題”，錦江之星認(rèn)為。

　　虞瑜稱，她每個(gè)月都到錦江之星總部開會(huì)，總部會(huì)根據(jù)暗訪客人的滿意度，抽查，打分的匯總結(jié)果，在會(huì)上對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

　　“我們這塊的獎(jiǎng)懲力度很大”，虞瑜稱，獎(jiǎng)懲分明了，事情的落實(shí)就有了力度。

　　除了獎(jiǎng)懲制度，漢庭內(nèi)部還針對(duì)一線員工，尤其是一線打掃客房的員工，設(shè)立了一個(gè)“漢庭基金會(huì)”。不久前，季琦剛批準(zhǔn)了“好幾萬(wàn)元”的申請(qǐng)，支助一個(gè)家庭困難的客房阿姨治病。

　　“我認(rèn)為這個(gè)阿姨得到幫助后，一定不會(huì)拿擦馬桶的毛巾去擦杯子，甚至跟她一起在漢庭工作的親戚、老鄉(xiāng)也會(huì)受到感染，喜歡這個(gè)企業(yè)，把企業(yè)當(dāng)成自己家的企業(yè)對(duì)待。”在季琦眼里，“人心的所向”比冷冰冰的制度更有效。