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生產(chǎn)率這個(gè)詞對(duì)每個(gè)管理者來(lái)說(shuō)非常熟悉，我們也常常把某某企業(yè)生產(chǎn)率低下放在嘴邊，但是我們?cè)诜治錾a(chǎn)率低下的時(shí)候，往往從財(cái)務(wù)的角度進(jìn)行分析，只考慮勞動(dòng)力、成本和原材料等因素，卻忽略了很多確定生產(chǎn)率的重要因素。管理學(xué)家德魯克認(rèn)為影響生產(chǎn)率有以下一些重要的因素：
1、最重要的因素就是知識(shí)，德魯克認(rèn)為知識(shí)是人類最有生產(chǎn)率的資源，但也是最昂貴的資源，如果應(yīng)用不當(dāng)，則完全沒(méi)有生產(chǎn)率。比如在20世紀(jì)50年代，斯坦福研究所和經(jīng)濟(jì)合作組織所做的研究為代表的相關(guān)工作清楚地表明：西歐同美國(guó)之間在生產(chǎn)率方面的差異，并不是由資本投資引起的。許多歐洲工業(yè)同相應(yīng)的美國(guó)工業(yè)相比，雖然資本投資和設(shè)備是相等的，但生產(chǎn)率卻要低2/3。這是因?yàn)樵跉W洲工業(yè)中，管理人員和技術(shù)人員的比重較低，而且過(guò)分依賴體力技能的不良組織結(jié)構(gòu)。
反思我們中國(guó)目前很多企業(yè)還處于這種過(guò)分依賴體力勞動(dòng)者的的狀態(tài)，勞動(dòng)力密集型的企業(yè)尤其如此。筆者咨詢過(guò)的一家制鞋企業(yè)人員規(guī)模已經(jīng)達(dá)到4000人左右，月產(chǎn)量在幾十萬(wàn)雙，在溫州地區(qū)已經(jīng)有一定的知名度，但就是這樣一個(gè)企業(yè)，管理水平卻非常低。比如：生產(chǎn)管理上的生產(chǎn)計(jì)劃管理非常薄弱，生產(chǎn)準(zhǔn)備的齊套率非常低，最基礎(chǔ)的IE（工業(yè)工程）管理還沒(méi)有建立。導(dǎo)致生產(chǎn)的波動(dòng)非常大，質(zhì)量也不穩(wěn)定，一切都好像處于救火狀態(tài)，上至老板，下至生產(chǎn)線上的作業(yè)員，大家都非常辛苦，但是沒(méi)有人來(lái)仔細(xì)思考是什么原因造成了這樣的現(xiàn)狀。而這些工作就需要由知識(shí)來(lái)解決，尤其是管理知識(shí)，要用計(jì)劃代替體力勞動(dòng)、用腦力代替體力、用知識(shí)代替汗水。
2、第二個(gè)因素是時(shí)間，是各種資源的利用時(shí)間，比如：人和設(shè)備是經(jīng)常得到使用，還是只有一半時(shí)間被使用，將表現(xiàn)出不同的生產(chǎn)率。尤其是那些昂貴的設(shè)備和高工資的人力資源被閑置。還有本來(lái)可以不需要非常緊張做的工作被錯(cuò)誤的安排在很緊的時(shí)間里完成。這樣就造成了不必要的資源浪費(fèi)。還有一點(diǎn)經(jīng)常被企業(yè)所忽視的就是管理者的時(shí)間。這一點(diǎn)在德魯克的《卓有成效的管理者》一書里有詳細(xì)的介紹。管理者要善于處理緊急事務(wù)和重要事務(wù)之間的關(guān)系。將時(shí)間的利用發(fā)揮到最佳效果。
3、第三個(gè)因素是要關(guān)注產(chǎn)品組合和相同資源不同組合之間的平衡。相同的資源配置，如果產(chǎn)品組合不同，可能使其獲利，也可以讓其破產(chǎn)。舉個(gè)生活中的一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明，某一個(gè)小快餐店，每天做飯的預(yù)算是固定的，如果用相同的預(yù)算來(lái)購(gòu)買不同組合的蔬菜和肉類（原材料），就可能做出不同的菜肴來(lái)，有的組合很可能營(yíng)養(yǎng)搭配和口味非常好，很快就買完了（產(chǎn)品暢銷并盈利），有的組合就不合理，吃了對(duì)身體無(wú)益或者菜的口味不好（廚師不善長(zhǎng)做這樣口味的菜），結(jié)果可想而知（虧損）。所以，人和預(yù)算都是相同的，做不同組合的菜肴，就會(huì)有不同的結(jié)果，其他大型企業(yè)也是如此。
4、第四個(gè)因素就是“流程組合”，企業(yè)要對(duì)自己企業(yè)的流程環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，有些流程環(huán)節(jié)是外包出去，還是自己操作。自己操作的流程環(huán)節(jié)中又有哪些活動(dòng)是增值的，哪些是不增值。自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？自己有哪些獨(dú)特的知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)和聲譽(yù)。分析清楚了才能有所為有所不為。只有這樣才能將有限的資源投入到企業(yè)最需要的位置上，才能更好的提高企業(yè)的生產(chǎn)率。
5、最后一個(gè)影響因素就是組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)中各種活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)程度。組織結(jié)構(gòu)就象人體的骨骼系統(tǒng)，沒(méi)有這個(gè)骨骼系統(tǒng)的支撐，人體就不能很好的運(yùn)動(dòng)，一個(gè)良好的組織結(jié)構(gòu)，不僅可以提高企業(yè)的溝通效率，而且可以使職責(zé)明確，更好地響應(yīng)客戶的需求，管理人員也不用浪費(fèi)時(shí)間來(lái)確定自己應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，而這些時(shí)間是企業(yè)最高貴的資源。
由此，我們可以看出，企業(yè)管理不是簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)學(xué)就能解決的，只有抓住問(wèn)題的根源，才能從根本上提高企業(yè)的生產(chǎn)率，不斷提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)水平。
